從匯亞大廈25層的荷蘭銀行中國區(qū)總部辦公室向外眺望，近在咫尺的上海東方明珠電視塔有一種觸手可及的感覺，把目光再往前移，甚至能依稀看到103年前荷蘭銀行在上海浦西設立的*9家分行機構的舊址——大名鼎鼎的上海和平飯店。根據(jù)英國《銀行家》雜志公布的2005年全球1000家大銀行排名，成立于1824年的荷蘭銀行以8808億歐元的總資產排在第16位。
面對仍在中國區(qū)保留外籍CFO的渣打、花旗和匯豐等老對手，35歲的支昀曄自信本土CFO的經(jīng)驗和人脈更能幫助老牌的荷蘭銀行在劇變中的中國金融業(yè)占得先機。
三重身份
“絕對不能當一個坐著的CFO，每天我都要提醒自己要變成Moving CFO.” 支昀曄的自定義對于荷蘭銀行來說同時具有行業(yè)性和個體性的雙重闡釋。
高度資產密集型的銀行業(yè)行業(yè)特點，使得CFO角色天然地擁有某些迥異于其他行業(yè)的角色特點，比如，從支昀曄提供給《首席財務官》的個人簡歷上看，支昀曄目前的一項重要工作職能就是“參與和領導銀行的資產負債管理 （Asset Liability Management）、產品定價和成本控制”。換言之，支昀曄在荷蘭銀行中國區(qū)CFO的職位上同時還直接操控著部分關鍵業(yè)務。這使得支昀曄擁有了CFO之外的第二重身份——業(yè)務操盤手。
“CFO直接參與業(yè)務的*5好處就是能夠獲得和業(yè)務線同樣的直接環(huán)境感受，銀行內部環(huán)境和外部環(huán)境的感受都包括。內部環(huán)境的感受能幫助我更好地改善財務流程以適應業(yè)務發(fā)展需要，外部環(huán)境的感受能讓我在參與整體戰(zhàn)略時不會游離于業(yè)務之外，畢竟我在加入荷蘭銀行之前并沒有直接從事過銀行業(yè)務。” 支昀曄很慶幸銀行業(yè)CFO擁有能直接介入核心業(yè)務的獨特定位。
銀行業(yè)CFO的角色之重或許能從部分披露的2005年度CFO收入中略窺端倪?；ㄆ旒瘓F全球CFO Sallie Krawcheck在2005年賺入1000萬美元，包括紅利530萬美元；限制性股票（restricted stock）和延期股票獎勵（deferred stock awards）共計430萬美元，以及薪金50萬美元。在一份更詳細的津貼表上，花旗還披露Krawcheck獲得了近3.8萬美元的其他收入，其中大部分來自于交通福利。另一家金融機構——抵押貸款銀行Golden West Financial集團總裁、CFO兼司庫Russell Kettell在2005年各類收入總計超過520萬美元，其中包括薪金約81.3萬美元；未獲得紅利；執(zhí)行股票期權獲取收入超過420萬美元。而世界*5的基礎制藥和健康護理產品公司之一的惠氏制藥集團（Wyeth）執(zhí)行副總裁兼CFO Kenneth Martin在2005年的總體收入大約為200萬美元，包括薪金71.5萬美元；紅利100萬美元；長期激勵計劃薪酬（long-term incentive plan）36.2萬美元。可口可樂公司執(zhí)行副總裁兼CFO Gary Fayard在2005年賺回230萬美元，包括薪金56.6475萬美元以及紅利160萬美元。
盡管不具備統(tǒng)計學意義，但直觀感覺上全球頂級銀行的CFO收入遠比頂級制造業(yè)的CFO收入要高得多。
有意思的是，銀行業(yè)的行業(yè)特性和CFO的角色特征交叉之后，使得支昀曄又獲得了第三重身份——客戶。作為一家在華資產超過150億元人民幣的商業(yè)機構的CFO，支昀曄當然是銀行業(yè)本身的客戶，能夠決定選擇和購買什么樣的金融服務以使得企業(yè)資產保值增值。
“我肯定要通過各種金融產品組合來實現(xiàn)荷蘭銀行在中國的資產保值增值，這其中我可能會選擇荷蘭銀行本身的業(yè)務，當然也有權選擇其他銀行的業(yè)務。事實上，前幾天我剛剛和建設銀行簽訂了一個資本準備金存款合同。”支昀曄的客戶角色一下子把CFO和業(yè)務操盤手的兩個角色勾連在了一起。
近兩年來，荷蘭銀行中國區(qū)的上上下下的確在摸索中國企業(yè)CFO的胃口上下了非常大的工夫，而這也是形勢所迫。2004年4月，一手制造了福布斯中國富豪榜的胡潤透過歐洲貨幣（中國）面向中國銷售一千強公司（包括在中國有大量投資的跨國公司）和部分高成長公司的CFO發(fā)起了“中國CFO最青睞的金融機構”的大型調查，其中針對“中國CFO最青睞的外資銀行”的單項調查結果表明，花旗銀行以高達40%的支持率穩(wěn)居榜首，匯豐銀行以22%的支持率尾隨其后，渣打銀行以11%的支持率排名第三，而荷蘭銀行以7%的支持率位居第四。
雖然說，從銀行的規(guī)模來看，上述數(shù)據(jù)無疑是一個合理的結果。但荷蘭銀行必然要竭盡全力縮小和前三甲的差距，而加速高管的本地化就成了一個戰(zhàn)術突破口。早在2004年，荷蘭銀行就把花旗銀行中國內地個人銀行業(yè)務主管王潔鳳請過來擔任荷蘭銀行中國區(qū)執(zhí)行總裁，同時王還兼任荷蘭銀行中國區(qū)消費金融總經(jīng)理。而在最近一段時間，荷蘭銀行本地化的工作明顯提速了：2005年12月，蔣旭熙從法國巴黎百富勤加入荷蘭銀行中國投資銀行團隊；2006年3月，此前身為摩根大通北京代表處副總裁的常衛(wèi)軍也加盟了荷蘭銀行中國投資銀行部，擔任執(zhí)行董事。
“10年前，外資銀行高管都是外國人。在銀監(jiān)會采取了對行長級別的核定制和對非行長級別的備案制之后，銀行高管已有本地化趨勢?？梢哉f，荷蘭銀行是最快進行高管本地化的外資銀行之一，最重要的是本地化迅速提升了市場需求把握和政策環(huán)境變化等因素的響應能力。” 而支昀曄之所以能在2003年加入荷蘭銀行也得益這一本地化政策。
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