隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的完善，大部分企業(yè)都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但這并不意味著財(cái)務(wù)管理就此走上了一條平坦之路；相反，有一些企業(yè)的財(cái)會(huì)人員在財(cái)務(wù)管理方面依舊存在諸多問題。因此，要想做好財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)總監(jiān)就必須知道財(cái)務(wù)管理中的誤區(qū)。
1．把財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談
雖然越來越多的企業(yè)建立了完善的制度，但是依舊有許多財(cái)會(huì)人員會(huì)把財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談。在他們看來，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)單純的核算，提供財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)管理工作與會(huì)計(jì)工作沒有區(qū)別。
其實(shí)，學(xué)術(shù)界對(duì)于財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)的關(guān)系看法也不一致，主要有三種觀點(diǎn)，即大會(huì)計(jì)觀、大財(cái)務(wù)觀、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)并列觀。不過，這三種觀點(diǎn)都承認(rèn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)不是一回事。財(cái)務(wù)總監(jiān)明白這一點(diǎn)非常重要。
2．以企業(yè)利潤(rùn)最大化為上
從根本上講，企業(yè)的目標(biāo)是通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，最大限度地滿足人的生活需要。如今，大部分企業(yè)都把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，因而，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是企業(yè)價(jià)值最大化，而是企業(yè)利潤(rùn)最大化，因?yàn)槔麧?rùn)越多，財(cái)富就越多。
其實(shí)，這是觀念性誤區(qū)。一味地追求企業(yè)利潤(rùn)最大化容易導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策，并且忽視企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，極易偏離企業(yè)的總目標(biāo)。所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)堅(jiān)定不移地把企業(yè)價(jià)值最大化作為追求目標(biāo)。
3．財(cái)務(wù)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略不一致
隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革，企業(yè)的規(guī)模、模式都發(fā)生了改變，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系也變得復(fù)雜。比如，總公司與分公司之間有獨(dú)立法人，有統(tǒng)一核算，有承包制，等等，這使得企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。造成的后果就是無法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范風(fēng)險(xiǎn)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略等。
所以，在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，提出切合實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，盡量避免因企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一而造成資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。
4．盲目實(shí)施多元化理財(cái)
多元化擴(kuò)張能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此，不少企業(yè)在有了一定實(shí)力之后，財(cái)務(wù)總監(jiān)就熱衷于多元化理財(cái)。這種在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)情況，不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源進(jìn)入新領(lǐng)域等情況下，就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張的行為，是不可取的。
一般來說，盲目實(shí)施多元化理財(cái)常常會(huì)落入多元化擴(kuò)張陷阱，造成企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后，因組織機(jī)構(gòu)、職能部門增加而患上“大企業(yè)病”，導(dǎo)致“扯皮”“內(nèi)耗”等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭(zhēng)預(yù)算指標(biāo)、爭(zhēng)投資和各自為政等現(xiàn)象。
5．過分依賴負(fù)債經(jīng)營(yíng)
企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，對(duì)于降低企業(yè)綜合成本、獲取財(cái)務(wù)杠桿利益、減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是無可厚非的。一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下，依舊采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略，企圖以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，可實(shí)際情況卻是使自己陷入了“舉債—再舉債—債上加債”的惡性循環(huán)之中。
所以，在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限的情況下，企業(yè)不可過分負(fù)債經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@種不考慮資金風(fēng)險(xiǎn)，融資時(shí)又不善于合理組合，不注意收益與成本的配比，不注意負(fù)債的時(shí)間、結(jié)構(gòu)等的決策，往往會(huì)給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
本文來源：《世界500強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理日志》作者：武永梅