注會(huì)《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)》第六章科目輔導(dǎo)(6)

第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法

　　一、預(yù)算與預(yù)算控制

　　(一)預(yù)算與預(yù)算控制目的
 

　　預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃。短期計(jì)劃試圖在長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的框架內(nèi)提供一個(gè)短期目標(biāo)。通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。預(yù)算可以：

　　1.強(qiáng)迫計(jì)劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計(jì)將會(huì)出現(xiàn)的問題。

　　2.交流思想和計(jì)劃。需要一個(gè)正式的系統(tǒng)以確保計(jì)劃涉及的每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對(duì)話。

　　3.協(xié)調(diào)活動(dòng)。需要整合不同部門的活動(dòng)，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實(shí)現(xiàn)的。例如，采購(gòu)部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期。

　　4.資源分配。預(yù)算過程包括識(shí)別將來需要以及能夠獲得的資源。應(yīng)當(dāng)要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動(dòng)層級(jí)或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便*4地加以利用。

　　5.提供責(zé)任計(jì)算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對(duì)其下控制的實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。

　　6.授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，就可能不需在費(fèi)用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。

　　7.建立控制系統(tǒng)。可以通過比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果的預(yù)算計(jì)劃來提供對(duì)于實(shí)際業(yè)績(jī)的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素;

　　8.提供績(jī)效評(píng)估手段。它提供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評(píng)估員工的績(jī)效。

　　9.激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)。如果存在一個(gè)可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識(shí)別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績(jī)效提供了動(dòng)力。

　　然而，不切實(shí)際的預(yù)算、或者經(jīng)理對(duì)預(yù)算進(jìn)行緩沖以保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)算、或者僅僅關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而沒有實(shí)際行動(dòng)的預(yù)算都不是好的預(yù)算。這些預(yù)算都沒有關(guān)注長(zhǎng)期后果。
 

　　預(yù)算控制是一個(gè)過程，總預(yù)算移交給責(zé)任中心，允許對(duì)于實(shí)際結(jié)果和預(yù)算的比較進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，通過個(gè)人行為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者為修改預(yù)算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，成本并不是*10的關(guān)鍵成功要素，因此預(yù)算控制系統(tǒng)通常是和其他績(jī)效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績(jī)計(jì)量的平衡計(jì)分卡。預(yù)算控制的問題是預(yù)算管理者通常都不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。預(yù)算中，企業(yè)作為一個(gè)整體的目標(biāo)，和經(jīng)理個(gè)人的目標(biāo)以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。
 

　　(二)預(yù)算的類型

　　編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。
 

　　1.增量預(yù)算(Incremental budgeting)

　　這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量，并且和員工的業(yè)績(jī)并無聯(lián)系。

　　增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的;(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門;(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。

　　而增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力;(3)沒有降低成本的動(dòng)力;(4)它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
 

　　2.零基預(yù)算(Zero-based budgeting)

　　這種預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

　　零基預(yù)算允許通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實(shí)施高層次的戰(zhàn)略性目標(biāo)。此時(shí)首先應(yīng)當(dāng)歸集成本，然而根據(jù)以前的結(jié)果和當(dāng)前的預(yù)測(cè)進(jìn)行計(jì)量。

　　零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng);(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化;(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

　　而零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程;(2)它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo);(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。
 

　　典型例題：

　　[多選題]關(guān)于預(yù)算控制，下列說法不正確的是(   )

　　A預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源配置的方法

　　B預(yù)算通常是比較短期的控制方法，因此通常不會(huì)關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)

　　C預(yù)算是績(jī)效評(píng)估的手段之一，也可以激勵(lì)員工提高績(jī)效

　　D預(yù)算是一個(gè)過程，需要各個(gè)部門和全員共同參與，成本是預(yù)算控制中的核心控制要素

　　【答案】BD

　　【解析】B盡管預(yù)算本身所涉及的內(nèi)容是短期，但如果預(yù)算沒有關(guān)注長(zhǎng)期后果，也不是好的預(yù)算。D成本并不是預(yù)算*10考慮的因素，預(yù)算需要與其他績(jī)效考評(píng)管理系統(tǒng)相輔相成，共同實(shí)施監(jiān)督與控制評(píng)價(jià)。