2013年注會《戰(zhàn)略風險》第五章科目輔導(6)

(四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)
 

　　企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。
 

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點：①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無需控制多個事業(yè)部;②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況;③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調;④由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)。
 

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點：①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠;②戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。
 

　　圖5-5戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構
 

　　(五)矩陣制組織結構

　　矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5-6所示：
 

　　董事長

　　圖5-6矩陣組織結構
 

　　在上述小組中，開發(fā)和生產產品C的員工不僅對產品C的主管負責，還對每個區(qū)域的主管負責。
 

　　矩陣型組織結構的目標就是充分利用企業(yè)中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現這一目標。矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務，從而實現這一目標。這一混合型結構在保持職能型結構和M型結構的優(yōu)點方面做出了嘗試。矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。
 

　　矩陣制組織結構的優(yōu)點：①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力;②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足：③與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策：④實現了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融;⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。
 

　　但是，這種結構也存在缺點：①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突;②雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責：③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感;④協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。