CFO資金優(yōu)化：降低成本提高效率(二）

　　資金伙伴
　　阿斯利康在中國有5家獨(dú)立法人實(shí)體，包括在無錫的阿斯利康制藥有限公司、阿斯利康貿(mào)易有限公司，位于中國醫(yī)藥城泰州的生產(chǎn)基地，2011年收購的廣州倍康及設(shè)在上海的投資公司。王飛作為業(yè)務(wù)伙伴，是負(fù)責(zé)阿斯利康（中國）所有與生產(chǎn)運(yùn)營有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的首席財(cái)務(wù)官，涉及相關(guān)4家公司。阿斯利康2006年開始建設(shè)先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系，總部設(shè)有全球供應(yīng)鏈管理中心。“倫敦總部有每條產(chǎn)品線的供應(yīng)鏈總監(jiān)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)負(fù)責(zé)產(chǎn)品，相對(duì)應(yīng)包括中國在內(nèi)的各大區(qū)也都設(shè)有供應(yīng)鏈總監(jiān)。在我的從業(yè)經(jīng)歷中，阿斯利康的供應(yīng)鏈管理是制藥企業(yè)中*4的。”王飛說，“財(cái)務(wù)部門作為業(yè)務(wù)伙伴，要幫助其進(jìn)行分析怎樣帶來*5價(jià)值，在組織上保證供應(yīng)鏈*3。”
　　“看供應(yīng)鏈關(guān)系效果好不好，其實(shí)就幾大指標(biāo)——*9庫存水平、第二存貨周轉(zhuǎn)率，第三對(duì)資金的占用。”王飛認(rèn)為，“目前，阿斯利康的庫存從三年前的6億美元下降到3億美元，這就等于釋放了3億資金出來。存貨周轉(zhuǎn)率在三年內(nèi)從過去的三四次到現(xiàn)在的六七次，翻了一倍，這樣資金流就活了起來。”財(cái)務(wù)對(duì)于供應(yīng)鏈的配合，本質(zhì)意義即在于優(yōu)化資金流轉(zhuǎn)。“財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴，除了支持，更多的是提出挑戰(zhàn)。”王飛舉了個(gè)例子，“比如財(cái)務(wù)會(huì)提出庫存還能不能繼續(xù)下降至2.5億美元？業(yè)務(wù)部門要告訴我行還是不行，理由分別是什么。財(cái)務(wù)會(huì)幫助去分析，怎樣在保證不斷貨的情況下更多地釋放資金。”他說，挑戰(zhàn)CFO之處在于你不能只去“看”資金流是什么情況，還要去了解是什么原因?qū)е铝速Y金流的良好或者不足、是哪些因素影響到了業(yè)務(wù)伙伴。“引發(fā)資金流變化的還在于物流，資金流和物流是捆綁在一起的，必須去點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地了解，從原材料進(jìn)口直到最后的回款，財(cái)務(wù)部門都應(yīng)該掌控和了解。”王飛解釋道。
　　除了SAP系統(tǒng)，阿斯利康還開發(fā)了適合自身供應(yīng)鏈特點(diǎn)的可視化的物流點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理系統(tǒng)，隨時(shí)隨地掌握物料流通動(dòng)態(tài)，及快速掌握市場需求變化。集成的信息化平臺(tái)給供應(yīng)鏈管理體系提供了技術(shù)支撐。