預算時代又來到了。作為財務總監(jiān)，你以興奮的心情制作年度預算，并堅信預算過程是有效率的，令人樂觀的，且會比去年更好。但當你的公司同事們向經(jīng)理要他們部門的預算表時，卻得到的是茫然的眼神，瞎編的借口又或者給的就是你在預算編制周期一開始給經(jīng)理的預算模板。
然后，可怕的統(tǒng)計合并工作開始了，在這個工作中每個會計人員花費很多時間來整理部門的預算，而整理的部門預算又可以循環(huán)用于全企業(yè)范圍的預算。電子表格在很多地方是亂的，你幾乎不知道從哪里著手。當你得出有幾分可行的數(shù)據(jù)時，CEO會告訴你董事會將會因為你考慮到“可能”的情況，從而影響到兩個正在考慮的大商業(yè)決策。這時你會覺得自己在制作預算時的天真的想法是多么可笑。
意識到這些可能發(fā)生了嗎？作為職業(yè)財務總監(jiān)，我和你一樣經(jīng)歷了這一切。但是這可怕的事并不是首席財務官們最不能忍受的。根據(jù)Centage和管理及行政學院(IOMA)的調查，最可怕的事是由于不完善的預算編制進程造成的預算不準確，從而明顯降低對預算的信心。
調查了代表20多個產業(yè)各種規(guī)模的CFO，他們對于自己制作訂貨、收入、費用、現(xiàn)金流，合并付款各項預算的能力表示出充分的信心。CFO們對于費用預算最有信心。而且企業(yè)越小，CFO的信心越足：58%收入少于1億的企業(yè)的CFO對于現(xiàn)金流預算“十分有信心”，相比只有29%收入不少于50億的企業(yè)的CFO對于現(xiàn)金流預算“十分有信心”。
總體上，多數(shù)被調查的CFO（大約45%）對于他們預算的準確度只是“有些信心”，且12%的CFO對于預算的大部分“沒有信心”或“根本沒信心”。但是42%的CFO對于全部預算都“極度有信心”，尤其是在費用預算部分的準確度上。
我們調查所證實的一個觀點是多數(shù)企業(yè)的預算編制過程并不完善，這是由于一直存在三個方面的問題：人，編制程序和工具。圖表1顯示了這三方面問題是如何相互影響的。例如，繁重冗長的Excel預算模板對于不熟悉電子表格的部門經(jīng)理造成了困擾，使得他們不愿意參加預算編制。一些CFO可能認為他們態(tài)度不好是他們預算問題的根源，但事實上，態(tài)度是表現(xiàn)，不是根源。
為了改進預算編制程序和建立一個更準確的預算，從而激勵人心，CFO必須注重研究這三個方面。
人的問題
當CFO參加Centage/IMOA 的調查被要求寫出他們認為的預算編制中的薄弱環(huán)節(jié)，無論企業(yè)規(guī)模最普遍的答案就是部門經(jīng)理。具體的來說，經(jīng)理對于預算中自己涉及部分不知情或不愿負責，不盡力配合或不積極參加預算的編制，不了解預算編制過程及該過程中的需要，不及時，虛報預算或提出不實際的數(shù)字。
專業(yè)準則管理協(xié)會（the professional Convention Management Association）的CFO羅伯特?考恩對于這些問題詳盡的闡述道：“在 預算編制和預測過程中最薄弱的環(huán)節(jié)是關于在這一過程中所有預算使用者和部門的買進活動和其他相關活動。盡管管理工作很明確，部門經(jīng)理對他們的預算和所有產 生的問題負責任，但是很少關注預算編制過程和怎樣才是一個好預算。這有時是由于其他在預算編制過程中發(fā)生的重大事件，但經(jīng)常是由于缺少參與，還有缺乏對預 算的目的和對為什么每年進行這一工作的了解。
經(jīng)理們不能戰(zhàn)略地考慮預算使得CFO很頭疼，就像這不記名調查的調查對象評論的“我們*5的預算內容是獲得足夠的收入預測的細節(jié)。我們有很多條生產線，且生產總值和總收入同等重要。另一個問題是經(jīng)理們進行長遠規(guī)劃的能力和控制他們行為的準則。例如，如果他們需要增加收入，怎么增加收入，又有哪個項目可以起杠桿作用？”
不是只有經(jīng)理們被CFO指出問題。調查回饋證明高級主管缺乏對預算的指導作用和輔助作用，對于重要的假設和目標沒有及時做出反應，未能很好的溝通母公司和子公司，沒有很好管理員工。這是一個微妙的平衡：太多的指向，經(jīng)理就覺得數(shù)字不受他控制；太少指向，預算程序又無目的。
圖表
1：三個預算問題的相互關聯(lián)
每個問題如何影響其他兩個問題
工具問題
CFO將預算編制的主要問題歸于經(jīng)理們的不配合，但是不發(fā)達的技術很明顯是第二大問題。15%被調查者認為預算工具的落后也是薄弱環(huán)節(jié)。五分之四的人對Excel表格預算表示不滿，評論是這樣的“用Excel很難有改進，這很難深入數(shù)據(jù)”“編制過程是手工進行的，全職員工（FTEs）很難預算和管理。把所有數(shù)據(jù)簡要或詳細統(tǒng)計都是繁雜的事。”
其他抱怨包括電子表格預算其費時的性質，誤差的頻率，統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)的困難和無法分析得出“可能”的情況?？级鲗⑵湎敕ǜ爬▉碚f道：“Excel或其他電子表格程序是優(yōu)良的金融工具，但他們不一定也是優(yōu)秀的預算工具。”
在編制預算時，反電子表格情緒在金融業(yè)普遍存在。但出人意料的是預算電子表
格仍然是一直使用的預算編制工具，平均有81％的企業(yè)單獨或聯(lián)合使用一個總分類賬（GL）或企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)。（見圖表2）
四分之三的年收入在一億美元至四億九千九百萬美元的中小企業(yè)單獨或聯(lián)合使用GL/ERP系統(tǒng)進行預算編制。對于收入在一千萬美元至九千九百萬美元的中小型企業(yè)，85％的企業(yè)建立自己的預算模式。雖然大企業(yè)更可能突破了電子表格的專用預算軟件或內部應用程序，但大多數(shù)企業(yè)（57％）仍然單獨或聯(lián)合使用GL/ ERP系統(tǒng)。
如果使用電子表格進行預算編制很麻煩，為什么會仍然如此普遍使用呢？顯然，一些公司可以用“手榴彈預算”（”hand-grenade budgeting”），也足夠準確。但是更可能的是，改變的障礙是缺乏考慮其他選擇的想法，或者是一種慣性。
沒有預算，對世界金融相當于心臟病發(fā)作。一些能改變生活的大事件，促使CFO向最近的預算軟件供應商尋求幫助。而有些公司最終會意識到他們的“預算膽固醇”水平已達到300，他們需要改變自己的生活方式，不然他們就有大麻煩了。在現(xiàn)實中，就像對待身體健康一樣，許多人拒不承認預警信號，也不采取相關措施活動。
編制程序問題
預算編制程序中的問題有點難以量化，因為人和工具的因素都影響了預算編制。從理論上說，這一編制程序應確定工具該如何使用以及人們該如何執(zhí)行該程序。但實際 上發(fā)生的事情是，在你意識到之前，工具的限制和人的固有弱點就深刻影響預算編制程序。這就是為什么最終的結果并不是CFO們想的那樣清楚的，明確的，或者 準確的。
前面描述的有些進程問題，例如有些管理者不能給預算編制程序提供足夠的指向和必要的支持，而有些管理者主觀上覺得自己可以改變預算中的參數(shù)，給你一個移動的 預算編制目標。編制程序問題往往存在在于那些預算和企業(yè)間沒有明確關聯(lián)的企業(yè)，還有那些預算和企業(yè)戰(zhàn)略間也沒有明確聯(lián)系的企業(yè)。如果預算、企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略 之間不能相互協(xié)調配合，預算編制程序在企業(yè)高層都無法順利進行，更別說企業(yè)中低層會全力支持預算的編制了。
我只想說，如果工具或人沒有很好的配合，預算編制程序也會不成功。 很多的原因使得預算編制過程令人失望，人們很容易就放棄了，并接受現(xiàn)狀。 CFO們想要一個理由，幫助他們堅持尋求一個更完善的預算，而且全靠這理由的提醒他們才能堅持下去。 預算不再是—個相對快速的每年一次的活動,預算成為一種戰(zhàn)略業(yè)務計劃，全年都以月度預測的形式進行分析和定期更新，與公司的業(yè)務、活動和未來的方向息息相關。今天的預算是：
現(xiàn)金流管理工具——46%的企業(yè)經(jīng)理認為預算是“極其重要”的現(xiàn)金流管理工具，有38%的企業(yè)經(jīng)理認為預算是“重要”的現(xiàn)金管理工具（見圖表3，按公司規(guī)模分類）。現(xiàn)金流管理部分的預算對于年收入少于一億美元的企業(yè)很重要。
預測工具——超過四分之三的被調查企業(yè)經(jīng)理表示預算幫助公司調整從而適應市場的波動和變化，大約三分之一的經(jīng)理利用預算進行滾動預測，以便更好地管理業(yè)務。
報告機制——幾乎所有的公司都進行一些正規(guī)的業(yè)務活動分析和報告。大約四分之三的財務管理人員編制完整的財務報告，以滿足投資者和銀行的披露要求，并提供大 部分常規(guī)操作和管理的報告給管理團隊。超過60％企業(yè)還利用自己的財務報告管理現(xiàn)金流，又一次證明了預算作為現(xiàn)金流管理工具的重要性。
衡量過程的工具——根據(jù)調查，預算是衡量關鍵業(yè)績指標（KPI）和執(zhí)行過程的工具，最常見的指標是凈收入/虧損、毛利潤、運營費用占銷售額的百分比和息稅前盈余（EBIT）。
影響報酬的因素——總的趨勢是，將報酬和目標的實現(xiàn)（例如會議財政預算）相聯(lián)系起來。即使在小企業(yè)中，55％的企業(yè)會將兩者緊密聯(lián)系起來，但在大公司中 （82%的公司收入高于五億美元），這種做法更最普遍。這個并不是無關緊要的問題：收入高達五億美元的公司大都以風險分類將10％-20％的報酬于目標的 實現(xiàn)相掛鉤，在大公司常見的是占到20%。
試 金石——CFO們使用合適的工具，使得預算更容易分析“可能”的情況，在數(shù)據(jù)上顯示了各種商業(yè)決策的影響。這種應急計劃對于初創(chuàng)公司和其他快速增長的公司 十分重要，這些公司需要做好準備應對出現(xiàn)與計劃不同的情況。預算幫助最傳統(tǒng)的公司的CFO在確定行動方針前權衡各種備選戰(zhàn)略。
改進
現(xiàn)在你覺得希望又重現(xiàn)了吧，因為你知道預算的重要性，那你將如何改善并不完善的預算過程？
克 服電子表格的缺點是*8的挑戰(zhàn)，這個做法是*2成本效益的，相對于解決預算中人為問題所需要的時間。一個良好的預算編制有著各種各樣的應用，旨在為從數(shù)千 美元到數(shù)十萬美元不等的不同規(guī)模的公司服務。盡管羅伯特·考恩提醒道“軟件必須方便使用，特別對于經(jīng)常需要使用它們的人。報告和文件必須簡潔，容易控制掌 握，在財務提供的幫助很少時也能正常運作。”
工 具、人和編制程序都是相互聯(lián)系的。升級預算編制技術將讓生活明顯更輕松了，如提高數(shù)據(jù)處理能力，節(jié)省時間，并通過自動化提高準確性。此外，通過改進預算編 制工具，增強投資管理的能力，并從中提取準確和有意義的數(shù)據(jù)。軟件比電子表格復雜的多，且方便新手使用和理解。如果提供了一個業(yè)務儀表板，經(jīng)理人可以快速 查看業(yè)務情況，包括會議預算。預算和業(yè)務相互促進，預算帶來的利益也隨之增長。如果這樣做起作用的話，將有助于調整管理層對預算日常事務的態(tài)度。
但只有好的工具是不夠的。應如何幫助一個部門經(jīng)理，在預算編制過程中，將危機轉變?yōu)闄C會？如何讓經(jīng)理接受準確、完善、成熟的預算是必須的，建立相對應的預算，并支持預算編制過程？如何讓經(jīng)理真正負起責任？
通過以下七點完善改進預算就可以實現(xiàn)這些目的，而這七點是來自我自己的經(jīng)驗和CFO在調查中的反饋信息。
1、 評估預算程序。CFO們都認為在評估預算程序方面有著不足，而這一部分因歸責于不完美的預算編制過程。你的預算程序是否盡可能的簡單和清楚呢？假設和最后 期限是否明確？如果不是，就應做出調整。正如一位CFO在調查中表示：“給企業(yè)所有者留下盈虧空間。”最后，通過人力資源管理，將經(jīng)理的報酬和他們業(yè)績的 盈虧相掛鉤。成熟完善的報酬制度最能促使人們努力工作。
2、提升技術。如果你還使用電子表格編制預算，通過提升技術可以變弱勢為優(yōu)勢。
3、溝通。如果沒有足夠的溝通，再好的預算編制過程都可能失敗。首先最為重要的是應主動和員工溝通。很可能的是，準確的預算對員工的影響有兩方面：影響企業(yè)的財務健康和員工報酬。你需要向員工解釋預算是如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，以及預算做好了企業(yè)和員工都會獲利。
4、個別溝通。向個別相關人員解釋預算程序，詳盡告知工作時間表、假設和責任分配情況。接著還須說明預算編制的重要性。沒有人愿意將時間花費在不重要的事上。有時告知相關人員預算不正確的后果很嚴重，這將起到很好的效果。
5、 教育培訓。業(yè)務培訓課程可以使所有員工在預算編制過程中都具備一定基礎知識和掌握如何使用所提供的工具，其中基礎知識包括如何編制預算和認識他們在這過程 中起的作用。正如考恩指出的“預算報表使用者如果沒有財務知識背景常常會不適應和財務數(shù)據(jù)打交道，也沒有能力清楚他們建議的活動將涉及的費用是多少。企業(yè) 的財務工作需要與部門密切配合，以獲取和記錄預算的假設和要求。經(jīng)常培訓若沒有做或者沒有做好，將會導致預算的錯誤。”
6、合作。這次調查的參與者告訴我們應該包容和善于合作。“與各部門經(jīng)理合作，他們精通的專業(yè)知識是無價的。”培訓結束，預算編制開始，定期和各部門經(jīng)理合作交流從而得到解答和指導。
7、將預算進行到底。財務員工從不會停止預算編制，為什么經(jīng)理會停止預算編制呢？在年預算編制好了之后，經(jīng)理應定期更新預算。使用新的預算工具，經(jīng)理很方便得到更新后的預算報表，和能跟蹤業(yè)務情況包括預算的桌面儀表板。
總結
從不愿參與和沒有經(jīng)過足夠培訓的經(jīng)理那里取得準確資料的困難，和用不完善的技術統(tǒng)計資料的困難使得CFO們對預算并不有信心。正如考恩說的“如果預算使用的數(shù)據(jù)不正確，最后輸出的數(shù)據(jù)也是不正確的且起不了作用。”
然而準確的預算是很多工作和業(yè)務的基礎。預算做的好將會幫助CFO、CEO和董事會成員更好的管理企業(yè)和規(guī)劃未來。通過改善預算編制將會使企業(yè)收益頗多。對于新接觸預算者，應信任作為預算基礎的數(shù)據(jù)，并讓部門經(jīng)理了解準確的輸入數(shù)據(jù)對于預算的成功的重要性。
