神華集團財務(wù)總監(jiān)--楊飛，給我們分享了神華集團的全面預(yù)算管理的發(fā)展歷程，以及在運營決策支持方面的一些經(jīng)驗與我們進行了分享，在此感謝楊飛總監(jiān)。
神華集團是一個以煤炭為主線，涉及整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的大型能源央企，屬于國資委116家央企之一。在神華的整個發(fā)展過程中，經(jīng)歷了從核算型財務(wù)管理，到?jīng)Q策支持型戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變過程是不斷摸索、學(xué)習(xí)、總結(jié)、提升，到現(xiàn)在形成了自己一套戰(zhàn)略全面預(yù)算管理系統(tǒng)。神華集團下屬子公司神東煤炭預(yù)算準確度達到了95%的高度，這是神東煤炭總經(jīng)理助理在下午分享的一個數(shù)據(jù)。
轉(zhuǎn)變后，很多財務(wù)管理人員從原先的核算型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理人員，財務(wù)只是他們使用的一個工具，他們其中很多人都是對于業(yè)務(wù)精通、深入理解公司的戰(zhàn)略，通過一系列的組織變革、流程梳理、業(yè)務(wù)重組，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使得公司的戰(zhàn)略圍繞著價值主線來轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)圍繞著戰(zhàn)略目標來做。
在講解的過程中，楊飛提到了一個經(jīng)典案例：
集團在前幾年收購了內(nèi)蒙古一家煤炭部的企業(yè)，250億資產(chǎn)，2萬5千人，連年虧損，18家法人單位，17家分支機構(gòu)，擁有眾多的煤礦、洗煤廠、煤化廠、焦化廠。
面對這種企業(yè)，集團領(lǐng)導(dǎo)層想將這家企業(yè)盤活，希望楊飛的團隊能夠?qū)τ谶@個企業(yè)進行針對，拿出一套方案。剛開始的1-2年內(nèi)，楊飛發(fā)現(xiàn)無從下手，因為他們擁有的數(shù)據(jù)全部是基于核算體系下的財務(wù)報告，對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)越往下邊的基層單位數(shù)據(jù)越缺失，因此很難清除問題出來哪個地方。
經(jīng)過一段時間的摸索，楊飛發(fā)現(xiàn)基于傳統(tǒng)的思路無法解決這個問題，原先的基于組織的數(shù)據(jù)，而不是基于戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，也不是基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，因此無法分析，都是財務(wù)價值的分析。不破難立，于是，團隊經(jīng)過討論，打破原先傳統(tǒng)的思想，不用原先的財務(wù)報告，去了解業(yè)務(wù)，只是利用他們的財務(wù)計量工具，去量化業(yè)務(wù)，去看哪些業(yè)掙錢，然后按照業(yè)務(wù)邏輯進行從新組合。比如計算產(chǎn)能利用率，*5化價值體現(xiàn)，關(guān)注高附加值的業(yè)務(wù)單位，對于產(chǎn)能過剩的停掉低效的業(yè)務(wù)單位，加大產(chǎn)能利用率。不再只分析財務(wù)數(shù)據(jù)，只分析業(yè)務(wù)的決策。最后，形成了一整套的業(yè)務(wù)模型，根據(jù)這個模型，搞清楚了上游、下游的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，整體與局部的價值關(guān)系。再根據(jù)業(yè)務(wù)模型進行拆分，定責(zé)任人，定量化目標，價值鏈分析。
經(jīng)過系統(tǒng)的逐步改善與優(yōu)化，目前基于戰(zhàn)略的這套全面預(yù)算系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)揮了明顯的效果。
