一位具有前瞻性思維的首席財(cái)務(wù)官(CFO)能否促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)成功進(jìn)行自我轉(zhuǎn)變？是否整個(gè)企業(yè)的改變一定需要在一個(gè)專(zhuān)門(mén)的平臺(tái)下才能進(jìn)行？是什么促使企業(yè)接受全新的財(cái)務(wù)職能部門(mén)模式？對(duì)于那些最早采用服務(wù)共享和外包模式的企業(yè)管理者而言，這些都是他們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)營(yíng)中所面臨的問(wèn)題。
　　CFO是選擇在財(cái)務(wù)職能部門(mén)準(zhǔn)備就緒的時(shí)候開(kāi)始行動(dòng)，還是等到企業(yè)已發(fā)展成熟才進(jìn)行重大改革？成功的財(cái)務(wù)變革必須具備哪些組織條件？變革背后的基本理念是否已發(fā)生變化？
　　財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的觸發(fā)因素
　　企業(yè)管理者認(rèn)為，財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型有許多觸發(fā)因素，并受該范圍內(nèi)的目標(biāo)所驅(qū)使。對(duì)大多數(shù)人而言，財(cái)務(wù)部門(mén)最普遍和最棘手的轉(zhuǎn)變往往是源自于企業(yè)管理層的，如首席執(zhí)行官(CEO)制定了一個(gè)新的目標(biāo)。
　　這種轉(zhuǎn)變往往還伴隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。但這一目標(biāo)與業(yè)務(wù)模式本身的轉(zhuǎn)變無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)新的遠(yuǎn)景。
　　對(duì)此，埃森哲咨詢公司的朱莉·斯皮蘭表示，成功最關(guān)鍵的因素就是有一個(gè)能夠洞悉變革的CFO或企業(yè)管理者。財(cái)務(wù)工作為什么需要變革？當(dāng)進(jìn)行變革時(shí)財(cái)務(wù)人員會(huì)感受到什么？變革將會(huì)帶來(lái)什么不同？制定引人入勝的未來(lái)圖景，然后確保更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠采取實(shí)際行動(dòng)。
　　另外，財(cái)務(wù)交付模式的革新則是由外部因素推動(dòng)的。它們對(duì)利益相關(guān)者而言并沒(méi)有強(qiáng)制性，但卻必須進(jìn)行革新。受削減成本、提高過(guò)程效率等傳統(tǒng)因素以及日益變化的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)靈活性要求提升的影響，財(cái)務(wù)常常會(huì)轉(zhuǎn)向服務(wù)共享或業(yè)務(wù)外包。
　　德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的皮特·穆勒通過(guò)一家航空公司的案例展示了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性。
　　“由于顧客紛紛開(kāi)始從網(wǎng)上獲取服務(wù)，低成本的新航線正在奪取這家公司的利益，該公司必須在一夜之間轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。”穆勒坦言。因此，該航空公司必須建立一個(gè)新的平臺(tái)，且別無(wú)選擇。該公司從零開(kāi)始，并最終實(shí)現(xiàn)了共享服務(wù)。其在18個(gè)月內(nèi)建立了共享服務(wù)，并在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了整批外包的轉(zhuǎn)變，大大減少了外包商的總數(shù)，還實(shí)現(xiàn)了眾多財(cái)務(wù)交易的自動(dòng)化處理。
　　財(cái)務(wù)部門(mén)不應(yīng)坐等改革信號(hào)
　　不少企業(yè)管理者認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變的發(fā)生。如果一個(gè)業(yè)內(nèi)同行采用了全新的財(cái)務(wù)交付模式，那企業(yè)也就能更加容易地說(shuō)服利益相關(guān)者進(jìn)行改變?；蛘哒缬?guó)約翰路易斯百貨公司的西蒙·牛頓所言：“我們這樣是否是一種隨大流的做法？但無(wú)論如何，我不會(huì)低估同行所帶來(lái)的壓力。”然而，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并不認(rèn)為財(cái)務(wù)變革應(yīng)該等到覆蓋全公司范圍的變革平臺(tái)建好后再進(jìn)行。通常情況下，財(cái)務(wù)部門(mén)本身的“雄心”便可成為進(jìn)行共享服務(wù)和業(yè)務(wù)外包的充分理由。
　　用美國(guó)優(yōu)利系統(tǒng)公司的克里斯·剛寧的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要積極主動(dòng)，而不是坐等組織指標(biāo)的出現(xiàn)才有所反應(yīng)。他認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該掌控公司遠(yuǎn)景和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。最終，業(yè)務(wù)部門(mén)或CEO應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)放在銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，而不是在大多數(shù)情況下告訴財(cái)務(wù)人員是否應(yīng)該變革。
　　葛蘭素史克公司的帕特里克·?？怂拐f(shuō)，“當(dāng)沒(méi)有平臺(tái)時(shí)，最重要的就是要保持對(duì)現(xiàn)狀的不滿，并以此作為警鐘。”培生集團(tuán)的實(shí)干家約翰·阿什沃思則認(rèn)為，企業(yè)的首次財(cái)務(wù)變革幾乎都是在不自覺(jué)或是在與更廣泛的商業(yè)環(huán)境隔離的情況下完成的。其實(shí)，并沒(méi)有特別的商業(yè)因素促使企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)變革。除了它將為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，或者一位新上任的CFO想要做出些成績(jī)。
　　“更有意思的是我們當(dāng)下正在做的事。我們剛剛經(jīng)歷了一次重大的企業(yè)‘痙攣’，企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整。新的CEO走馬上任和業(yè)務(wù)的徹底重組正迫使我們進(jìn)一步整合和集中業(yè)務(wù)。”阿什沃思坦言。
　　是否任何商業(yè)職能都會(huì)發(fā)生變化？并非如此。如果一個(gè)因素優(yōu)于其他因素，這是否可以構(gòu)成變革的基本原理？絕對(duì)可以。
　　企業(yè)管理者一致同意進(jìn)行變革必須具備以下條件之一：全企業(yè)范圍的商業(yè)愿景、戰(zhàn)略變化、市場(chǎng)因素、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力或者財(cái)務(wù)動(dòng)力。但他們也不否認(rèn)，財(cái)務(wù)變革*4的激勵(lì)因素便是企業(yè)戰(zhàn)略。
　　斯皮蘭將其總結(jié)為，你只要更加深入，便會(huì)發(fā)現(xiàn)更好的商業(yè)案例，而且很有可能做出真正改變大局的事情。財(cái)務(wù)變革也將成為一個(gè)令人信服的案例。
　　或者如阿什沃思所言，“有時(shí)候你就是需要做些事情。”