繼分拆中國業(yè)務的消息塵埃落定后，百勝餐飲集團迎來了近20年來*5規(guī)模的企業(yè)重組。新成立的百勝中國，將和東家百勝各為一家獨立的上市公司，并管理肯德基、必勝客等旗下品牌的中國區(qū)業(yè)務，但分拆的前景多方都不看好。
　　出現(xiàn)這一情況并不意外，百勝餐飲集團在中國的業(yè)務，2/3以上來自于“當家花旦”肯德基，但肯德基等洋快餐企業(yè)在中國的發(fā)展近年來舉步維艱，早已不復二十多年前剛進入中國市場時的輝煌與榮耀。
　　為什么肯德基中國以前一直是集團的寵兒，現(xiàn)在卻變成了利潤下滑拖累整個集團發(fā)展的“累贅”了？當年風光無限地嫁入中國“豪門”的肯德基，為何會變得“不幸福”甚至面臨慘遭拋棄的危機，“中國結”又何以變成了“中國劫”？
　　半截子的本土化
　　與老對手麥當勞死磕了多年，肯德基在門店數(shù)量上一直是遙遙領先于麥當勞的?？系禄压诘靡庋笱蟮貧w功于“本土化中國戰(zhàn)略”：不僅推出油條、燒餅等中國特色產品，也在投資服務上采取風險較小符合東方人心理的加盟連鎖方式；近期更在移動支付上盯上了支付寶背后4億用戶，支持支付寶下單、店面支付等，雙方成為“基友”后，附近推薦的門店導流上也打得火熱。
　　可以說，肯德基這20多年來，高管一直有“融入中國”的情結，下足了所有功夫要讓其滲透進中國人的生活中。
　　但是，“稚嫩”的肯德基還是低估了中國本土化的難度和風險。
　　首當其沖的，就是一直在本土化，但從未成功地做出受歡迎的本土化產品的悲劇。比如，豆?jié){油條本是為中國市場量身打造的，但是賣得卻不好，口味比不上路邊攤，價錢卻貴得多，加上開店時間都快趕上午餐了。而且所謂的高的菜單翻新率，也不過就是幾個魚蝦漢堡變一下配方翻來覆去地賣，最后以失敗告終。
　　說白了這種本土化產品只是簡單的照搬復制，未能考慮到中國市場的接受度和消費潛力。
　　不甘心的肯德基又盯上了米飯這塊香餑餑市場，主打漢堡的洋快餐開始買中式快餐。但是保守而單調的研發(fā)，讓米飯?zhí)撞妥兊么植诙喡?，最后被?ldquo;價錢貴還不如全家羅森的盒飯好吃”，純屬“用后媽的心做好飯”。最后又以失敗終結。因此，表面上雖然打著本土化的旗號，但卻一直創(chuàng)新疲軟，跟不上消費市場的需求。
　　本土化的另一個沖擊，是不斷曝出的食品安全問題。蘇丹紅，速成雞，禽流感，福喜事件，一個又一個浮出水面的負面新聞，不斷侵蝕著肯德基在消費者心中的形象和信心。所以近十年來，肯德基一直在公關危機中疲于奔命，耗費了大量的精力來安撫消費者的恐慌情緒，重塑自身品牌形象。
　　肯德基主打雞肉類食品，菜單不夠商品銷售單一，再加上餐飲行業(yè)受原材料和供應商的影響較大，一旦上游供應鏈出事，下游的門店也要跟著遭殃。信奉流程管理的外企，只有“辦公室審計”，監(jiān)管不嚴連帶出事。加上健康餐飲的消費理念越來越深入人心，肯德基這樣的洋快餐被定性為垃圾食品，屬于不健康的烹炸食品，更是加劇了其生存的艱難。
　　主推本土化策略，但在深層的價值觀上如果都不被接受，僅靠簡陋產品翻新的淺表本土化何以持續(xù)？
　　白熱化的中國市場
　　百勝中國說到底就是肯德基中的問題。而肯德基在中國的整體營收和利潤下滑，近幾年來一直都在延續(xù)，早就不是什么新鮮事兒了。
　　早年的肯德基，在中國快餐市場還未成熟時，靠規(guī)模經營，廣開分店迅速占下市場份額，確實過過一段比較風光的日子，也麥當勞等其他快餐連鎖望其項背。但規(guī)模效益是一把雙刃劍，單店效益下降可以靠擴張來挽救，但長期來看，無疑拉高了肯德基的運營成本，影響了利潤。
　　選址對于餐飲行業(yè)來說，可謂是重中之重?？系禄T店覆蓋多在一線大城市人流量密集的大型商業(yè)廣場，但眼下中國地產價格的飆漲已讓依靠優(yōu)質地段謀生的肯德基苦不堪言。成本提升，為了維持盈利，只有靠漲價來彌補，但這與主打低檔西式快餐的肯德基的自身定位又是矛盾的，因此利潤空間也被大大壓縮了。
　　這還不是最慘的。一線城市的快餐選擇品種誘惑太多，不斷進駐的新品牌不斷搶占肯德基的市場。星巴克等咖啡店的數(shù)量增加，搶奪了肯德基下午茶時光的客源；蛋糕、甜點等優(yōu)雅溫馨小店鋪也分走了肯德基的部分潛在客流?？梢哉f，肯德基開在哪里，四周就是十面埋伏和層出不窮的競爭對手，不光光是與麥當勞等同類對手競爭了。
　　而外敵臨近，肯德基自身也無力回天。自身快餐的簡易環(huán)境不可能為消費者提供一個舒適的用餐環(huán)境，如果星巴克等選擇多了，風格簡單的肯德基必然是被追求格調和情懷的年輕主力消費人群所嫌棄的。
　　有人可能會問，一線城市競爭高度白熱化、多樣化，那怎么不去二三線城市開拓市場？但肯德基的中小城市擴張也走的不順，華萊士、德克士等具有成本優(yōu)勢的品牌早已搶占了二三線市場。失去了大城市以及省會城市優(yōu)勢的肯德基，到了這里，也注定要早早出局。
　　互聯(lián)網+的會心一擊
　　借著中國的人口紅利勢頭發(fā)展起來的肯德基，實質上是在一個競爭不充分的市場中發(fā)展壯大起來的。進入中國時沒怎么經歷過市場的慘烈競爭就輕松實現(xiàn)了擴張，等到時局轉變時發(fā)現(xiàn)已經回天乏力了。
　　在科技為生活服務的便捷理念催生下，一波O2O的創(chuàng)業(yè)浪潮悄然興起。燒錢最多，競爭最火的，當屬餐飲類的O2O。一個手機，一個訂餐需求，一個應用，一條物流配送，就組成了餐飲O2O的整個鏈條?？系禄鶎Υ率挛锏膽B(tài)度一直是比較慢熱的，比如28年來首次接入第三方支付渠道——支付寶之前，都是用自己的網站和訂餐app來死磕的，后來也不得不放下傲嬌的勢頭，搭上支付寶。
　　團購，外賣的興起，也蠶食著肯德基的客戶群，固有人群的流失已經讓肯德基雪上加霜，更有壓力的是新的群體一出現(xiàn)就被多樣化的需求給瓜分完畢了。缺少創(chuàng)業(yè)精神的肯德基，面對來自國內餐飲創(chuàng)業(yè)者的異軍突起，競爭不充分的短板也逐漸暴露無遺。
　　時局在改變，但肯德基卻漸漸跟不上這種速度，加上轉型也艱難，新的利潤增長點又一直難以出現(xiàn)，也難怪即使分拆了中國市場的業(yè)務，百勝中國也不被分析師們看好了。
　　“豪門的棄婦”
　　回顧肯德基在中國的發(fā)展歷程，像極了青春貌美的女明星嫁入豪門慘遭拋棄的悲情邏輯。
　　肯德基早年巧遇“豪門”中國市場（不充分競爭），憑借年輕貌美（洋品牌的新奇）風光過一陣子，但“丈夫”作為豪門的后代，自然要被家族事業(yè)等多重事情分散精力（其他餐飲品牌的市場瓜分）。隨著年歲的增長，美貌褪去，沒有其他的核心競爭力（創(chuàng)新能力不足），脾氣也大了起來（運營能力低下，內部管理混亂）。有時髦的年輕貌美的小三出現(xiàn)（互聯(lián)網+和O2O的興起），發(fā)現(xiàn)自己已經追不上節(jié)奏了，而離婚更是沒有勇氣（離不開一線，二三線城市難以擴張）。于是終日郁郁寡歡，過得也不幸福，最后終于慘遭拋棄（中國市場的業(yè)務被東家分拆）。
　　伴隨著一代人長大的洋快餐代表肯德基，是否能夠通過分拆后獲得變革的機會，甚至多年后是否還能在轉角的街口看到，還得由市場和消費者說了算。
　　▎本文作者林梢玥，來源《金融看客》。更多精彩內容請關注微信號jrkanke，以獨特視角，圍觀金融圈的新鮮事兒。