10年后京東70%凈利潤或來自于金融業(yè)務(wù)

　　【TechWeb報道】3月27日消息，劉強東今日表示，京東十年后70%的凈利潤將來自于金融業(yè)務(wù)。

　　劉強東是在今日舉辦的“中關(guān)村100”企業(yè)家俱樂部企業(yè)做強做大閉門研討會之京東專場上做出上述表示的。該論壇上，劉強東與李彥宏、柳傳志、雷軍等企業(yè)家進行了一場深度對話，劉強東回答了包括利潤、物流、金融、招聘等多個問題。

　　劉強東在回答李彥宏問及京東未來金融服務(wù)的利潤占比時表示，“京東的預(yù)計可能會更大膽，十年后70%的凈利潤將來自于金融業(yè)務(wù)。”

　　劉強東還透露，前兩年采取自營的方式做服裝，結(jié)果導(dǎo)致虧損嚴重，而消費者也不滿意。隨后才決定做平臺引入賣家。

　　在談到京東的物流時，劉強東稱成本很低，“財務(wù)報表里披露了物流的相關(guān)數(shù)字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。”

　　劉強東表示，高管的招聘嚴格，錄取率僅為十分之一。主要會考慮兩個方面的因素，一個是能力，另一個是價值觀。
 

　　以下為研討會全文

　　2014年2月27日，“中關(guān)村100”企業(yè)家俱樂部企業(yè)做強做大閉門研討會之京東專場召開，會議由劉淮松主持。柳傳志、王小蘭、李彥宏、徐井宏、王文京、等俱樂部理事及代表，中關(guān)村管委會副主任馬勝杰、創(chuàng)業(yè)服務(wù)處處長楊彥茹參會。
 

　　口述：京東商城CEO劉強東

　　來源：中關(guān)村企業(yè)家顧問委員會秘書處
 

　　李彥宏（百度董事長兼CEO）：京東的主業(yè)是零售，剛剛也談到了有關(guān)白條和貸款等金融產(chǎn)品，我想問一下在未來五年或更長的時間里，金融服務(wù)的利潤能夠占到總利潤的多少？

　　劉強東：全球沃爾瑪凈利潤45%是來自現(xiàn)金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的凈利潤是55%。京東的預(yù)計可能會更大膽，十年后70%的凈利潤將來自于金融業(yè)務(wù)。

　　李彥宏：京東是零售公司，同時又是半個金融公司。

　　劉強東：零售是我們獲取用戶和數(shù)據(jù)的手段。零售給消費者帶去好的消費體驗，消費者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數(shù)據(jù)。但要在零售上真正賺到錢要靠技術(shù)，這也是京東永遠不會壓榨供應(yīng)商的原因所在。

　　李彥宏：最近看到一個技術(shù)方面的專利，它可以預(yù)測客戶定什么貨，客戶下訂單前貨物就已經(jīng)發(fā)出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發(fā)展的障礙？

　　劉強東：中國企業(yè)一出去就被人告，這個問題確實存在。但是從自己的發(fā)展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產(chǎn)品銷售訂單預(yù)測比它還早，去年京東67%的訂單是六小時內(nèi)送到消費者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因為我們通過數(shù)據(jù)的分析提前把貨送到離消費者最近的倉庫里。亞馬遜在美國沒有配送系統(tǒng)，京東在中國有配送體系。他們有了預(yù)測以后把貨發(fā)給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然后再送到消費者的家中，而我們是把貨運到我們的倉庫里，模式完全不同。
 

　　柳傳志（聯(lián)想控股有限公司董事長）：京東自有產(chǎn)品的線上銷售與平臺的其他服務(wù)相比各自的優(yōu)勢在哪，比如說客戶買京東的自有產(chǎn)品，是不是看中了它的服務(wù)、品牌的可靠性啊，而平臺是不是價格占了優(yōu)勢？請站在客戶的角度來比較一下。

　　劉強東：我們整個平臺的產(chǎn)品分為兩大類，一類是標準化產(chǎn)品，一類是非標準化產(chǎn)品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產(chǎn)品，標準化的產(chǎn)品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業(yè)額總和只占京東的5%左右。因為我們是有組織、有規(guī)劃的采購，提前預(yù)知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產(chǎn)品是兩到三天內(nèi)送到，我們提供上門售后服務(wù)，小賣家做不到上門服務(wù)。京東自營的產(chǎn)品售后服務(wù)，比如說聯(lián)想的筆記本維修，消費者在我們的系統(tǒng)里進行登記，售后人員基本上在兩小時十五分鐘內(nèi)就能到達消費者家里，如果是信用比較高的金牌會員，售后人員會帶一臺新的聯(lián)想筆記本當(dāng)場給予替換，這些服務(wù)小的賣家是提供不了的，所以通過優(yōu)勝劣汰，95%的市場被京東占有。非標準化的產(chǎn)品我們競爭不過其他賣家。我們前兩年采取自營的方式做服裝，結(jié)果虧的一塌糊涂，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節(jié)等等是海量的，品牌無數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)70%產(chǎn)品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產(chǎn)品京東沒法做，必須引入賣家。現(xiàn)在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規(guī)模。京東自營的模式無法管理這么大的服裝規(guī)模，所以非標準化的產(chǎn)品非平臺賣家比我們做的好。

　　柳傳志：京東的經(jīng)營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設(shè)備的成本比例各占多少？

　　劉強東：人工成本占70%。

　　柳傳志：人工成本高，正是這個原因?qū)е潞芏辔锪髌髽I(yè)的員工被擠壓得很厲害，企業(yè)的信譽不好。你們有龐大的物流團隊，提高員工待遇會不會對整個物流業(yè)務(wù)的成本造成很大影響？

　　劉強東：柳總的這個問題很好。其實這個問題也是通過信息系統(tǒng)來解決的。京東擁有大量的勞動力，但絕對不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業(yè)險和20萬的人身意外險。大家可能會發(fā)現(xiàn)社會上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上簽字，而京東的快遞員是被請到家門里簽字，這充分體現(xiàn)了用戶對我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務(wù)，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

　　柳傳志：你們壓力不大的一個很重要的原因是利潤的45%是從金融業(yè)務(wù)那里來的，京東好的聲譽，京東有個好的牌子對金融服務(wù)本身又會產(chǎn)生更大的利潤。

　　劉強東：我們的財務(wù)報表里披露了物流的相關(guān)數(shù)字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。這是如何做到的呢？京東的快遞模式和其他快遞公司不同，“四通一達”是網(wǎng)格狀的，每個快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時間，他永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，永遠不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜里把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經(jīng)過哪些社區(qū)、包括送貨路線通過信息系統(tǒng)計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數(shù)量遠遠大于其他快遞公司。這就是為什么快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低的原因。
 

　　才讓（中國鋼研科技集團公司董事長）：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓(xùn)、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業(yè)務(wù)分布在全國各地，對于員工的招募，干部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設(shè)有沒有什么訣竅？

　　劉強東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預(yù)計招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內(nèi)部叫能力價值觀模型。我們招聘的要求是非常嚴格的，我們的高管平均要面試十個人以上才能選擇一個，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時主要考慮兩個因素，一個是能力，業(yè)務(wù)能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤。第二是價值觀，他是怎么認識自己的、怎么認識他人的，怎么對待世界的，他的生活態(tài)度是什么。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設(shè)計的，每年還要調(diào)整、改造。

　　面試時我們要進行測試，能力也不行、價值觀也不行的我們叫“廢鐵”，這樣人肯定不能要，既出不了成績，價值觀又和我們不相符。價值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價值觀的匹配度是多少。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為“鐵”。其實這一類人通常是在工作中才能發(fā)現(xiàn)，面試時不一定能發(fā)現(xiàn)，我們會給他一次轉(zhuǎn)崗和一次培訓(xùn)的機會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬于第三類，得分在60到80分，我們稱之為“鋼”，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為“金子”，這是公司的核心。還有一些人能力很強，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業(yè)績很好，增長速度遠遠超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為“鐵銹”。鐵銹員工要堅決的干掉，因為鐵銹有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大。希特勒就是鐵銹。

　　為什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心里有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達到20%的含量是決定團隊是不是穩(wěn)定的關(guān)鍵。我們的高管每半年進行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最后留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。
 

　　雷軍（小米科技有限責(zé)任公司董事長）：京東發(fā)展到這么大的規(guī)模，目前面臨*5的困難和風(fēng)險是什么？第二個問題，我個人是京東模式的看好者，上次京東準備上市公布財報之后，我跟別的企業(yè)爭論的焦點是電商企業(yè)的高效率體現(xiàn)在什么地方。在整個流通成本上京東花了10%的營業(yè)額，他們說你去看國美和蘇寧的財報，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務(wù)的高效在傳統(tǒng)的流通渠道里效率更高。我沒有核實過這兩個數(shù)據(jù)，但是我覺得京東的效率是不是還有進一步改善的空間？

　　劉強東：我先回答第二個問題。據(jù)我所知國美、蘇寧綜合的費用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財報。國內(nèi)單純的商超費用率是20%，京東是混合的，我們把電子產(chǎn)品和商超混在一塊，所以費用率是10%，如果把3C產(chǎn)品拆開單獨來看，費用率遠遠低于10%。

　　再來說說*9個問題，企業(yè)規(guī)模大了*5的風(fēng)險，我覺得來自創(chuàng)始人。京東在戰(zhàn)略上由我獨裁，我們的戰(zhàn)略能不能及時到位，或者說戰(zhàn)略錯誤都可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗，我認為這是*5的風(fēng)險。