高頓網校小編在11月21日友情提醒您認真仔細閱讀這篇業(yè)界評論：鮑勇劍分析創(chuàng)業(yè)機會主義者馬斯克
　　機會，一個只有在后視鏡里才能證實的泡影，它把創(chuàng)業(yè)豪杰與守成商人區(qū)別開了——創(chuàng)業(yè)者一定是機會主義者。
　　現實中片段和破碎的線頭，在他們預想的未來中早就交錯成為絢麗的織錦。他們最擅長帶領信徒穿越時空，把未來美好的可能當作可以感觸的切實利益，零躉給市場上的投資者。特斯拉的馬斯克（ElonMusk）就是這樣一位經典的創(chuàng)業(yè)機會主義者。
　　創(chuàng)業(yè)者經營“第三界”的商業(yè)機會。
　　美國賓大沃頓商學院的教授，特維奇（ChristianTerwiesch）和烏爾維奇(KarlUlrich），根據“市場知識”和“技術能力”的不確定性程度這兩個維度，把商業(yè)機會劃分為三個境界。“*9界”的機會是在極低的市場不確定性和技術不確定性范疇。“第二界”的機會是現有業(yè)務衍生出來區(qū)域。市場不確定性和技術不確定性都有，但不高，并且可以利用已知的方法去降低。“第三界”的機會屬于二類不確定性*6的新興市場范圍。它既不是目前市場的自然延伸，也不是企業(yè)所擅長技術的邏輯發(fā)展。馬斯克就屬于這種追求“第三界”創(chuàng)業(yè)機會的人。
　　創(chuàng)業(yè)機會主義者把現在和未來當作環(huán)環(huán)相連的因果關系的有效化過程。不過，此間的風險和榮譽只有一線之隔，成功了（實物化了）就是創(chuàng)新，失敗了（概念未實現）就是詐騙。
　　總結馬斯克從Paypal、特斯拉、SpaceX、太陽城和超級電池廠的一系列作為，我們可以看到他所代表的創(chuàng)業(yè)機會主義者的重要特征。
　　1.抓住能夠以幾何級數成長的市場機會
　　設想64格棋盤，從一粒稻谷開始，幾何級數增加，到32格已經像珠峰一樣高，64格要囊括全球所有稻谷。馬斯克試圖在電池生產上實現類似的成長機會。只有電池價格不斷下降，它才能讓電動車使用效益不斷接近傳統的汽車?，F在全球的電動車數量還不到傳統汽車的1%。所以，特斯拉大方地開放專利，號召更多的車企制造電動車。這些力量凝聚在一起，推動電動車市場的幾何級數的增長，馬斯克的超級電池廠模式才有機會。
　　2.未來時態(tài)，倒序執(zhí)行
　　馬斯克談論電動車換電池技術的時候，它還只是一個概念。但這個概念帶來真實的好處。按照加州政府2009年的規(guī)定，符合快速充電可獲得2個點，符合續(xù)航里程有5個點。沒有達到零排放標準的車廠可以向富裕點數的企業(yè)購買需要達標的點數。2014年，加州政府才意識到特斯拉的換電技術還只是未來時態(tài)，立即取消了給特斯拉的點數。把虛擬概念當作實物現實的一部分，這是像馬斯克這樣的創(chuàng)業(yè)機會主義者的共同特征。
　　3.關注極端偏差，捕捉弱信號
　　創(chuàng)業(yè)機會主義者和守成型企業(yè)家的一個重要區(qū)別就在于他們的“邊緣洞察力”。守成型企業(yè)家關注自己成熟的市場和技術。對于不相關的信號，他們要么當成背景噪音，要么選擇忽略。相反，創(chuàng)業(yè)機會主義者對極端的偏差信號非常敏感，并能夠從中察覺一般企業(yè)家忽視的新機會。這種極端的偏差信號往往斷斷續(xù)續(xù)，不成系統，所以也被稱為弱信號。
　　當馬斯克了解到太空火箭發(fā)射的原材料成本不到總成本的20%之時，他的反應就不同于其他人。如果有形材料的成本不到20%，要么其他的80%成本一定來自設計和流程安排。這就為降低火箭發(fā)射的成本提供了機會。這一想法引導馬斯克去設計SpaceX。
　　4.力求超常發(fā)展速度
　　超級跑車的賣點不在每小時平均能跑多快，而是從0到60英里的加速時間。差一秒，差一個檔次。新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也有類似的特征：比的不是開始規(guī)模有多大，而是加速成長能多快。特斯拉也不例外，在起跑階段，馬斯克最關心的不是利潤與成本，而是每個季節(jié)銷售增長的速度。麥肯錫咨詢公司曾經對1980~2012年之間的3000個軟件產品進行分析。研究發(fā)現，加速成長能力與產品存活率和未來的利潤率成正比。新興企業(yè)一般走過高速擴張、穩(wěn)定市場、維新自強的階段。從建立到度過*9階段，存活不過30%；能走過第二階段的大約3%；最后堪稱英雄，統治市場的只有區(qū)區(qū)0.6%。
　　5.尋找可以重新組裝的后發(fā)優(yōu)勢
　　特斯拉的后發(fā)優(yōu)勢來源于第二期跨界創(chuàng)造策略。特斯拉的電池來自于已經非常成熟的電子消費品市場。馬斯克做的二期開發(fā)著重在電池的軟件管理技術上。他們跨界結合電池化學已經積累的成功和電子控制與軟件技術的新成果，形成有獨特性的后發(fā)優(yōu)勢。特斯拉的輕型車體材料也是航空等產業(yè)成熟的鋁合金和碳纖維合成材料。馬斯克把它們都結合在車體設計中，發(fā)揮跨界選擇和綜合的后發(fā)優(yōu)勢。特斯拉的網絡直銷和體驗店管理技術在蘋果公司已經獲得成功。馬斯克又一次借鑒成熟的營銷技術顛覆現在的代理商模式。
　　6.壟斷是*10的游戲
　　所有的創(chuàng)業(yè)者關心的問題都是，創(chuàng)新的價值在哪？怎樣延續(xù)？怎樣獲取回報？高回報能夠持續(xù)多久？這些問題和答案組成企業(yè)的“壟斷的策略”。特斯拉的直接網絡營銷模式體現的是另外一種“壟斷與反壟斷”。長期以來，美國汽車行業(yè)遵守“代理商營銷”的模式。到了特斯拉進入市場時，馬斯克希望控制全產業(yè)鏈，降低銷售成本。因此，他推動網絡直銷的模式，用以打破代理商的舊壟斷，建立自己對消費者關系的新壟斷。（作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授）
　　來源：*9財經日報

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