身為企業(yè)舵手的你提出了極富創(chuàng)意的構(gòu)想，要對(duì)公司作出必要而突破性的改革，但卻遭遇到守財(cái)奴們的阻撓，你可以怎樣做？

戴爾計(jì)算機(jī)公司（Dell）在今年2月宣布其244億美元的私有化方案時(shí)，創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官邁克爾.戴爾（Michael Dell）在聲明中指出，私有化之舉是其新戰(zhàn)略的一部分，目標(biāo)是“以私人企業(yè)的定位，繼續(xù)執(zhí)行我們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并專注于為我們的客戶提供一流的解決方案＂。

有人認(rèn)為：戴爾計(jì)算機(jī)進(jìn)行私有化是必要的，此舉使管理層能夠擺脫股東和市場(chǎng)的掣肘，獲得所需的操作空間，以重新啟動(dòng)其戰(zhàn)略，推動(dòng)其PC主業(yè)恢復(fù)盈利。蘋(píng)果的iPad和亞馬遜的Kindle等創(chuàng)新產(chǎn)品的興起已經(jīng)令到戴爾的PC業(yè)務(wù)大受打擊。

無(wú)論是在什么行業(yè)，對(duì)大公司而言，要推動(dòng)顛覆性改革，關(guān)鍵不在于錢(qián)，因?yàn)楹芏喙径紦碛谐湓５念A(yù)算，也有足夠?qū)嵙Τ惺茴嵏残愿母飵?lái)的沖擊；相反，心態(tài)才是最重要的，譬如，如何在資產(chǎn)負(fù)債表中反映顛覆性改革的沖擊，這可是成敗的關(guān)鍵。

INSEAD會(huì)計(jì)與控制學(xué)副教授吉爾.希拉里（Gilles Hilary）在名為《穩(wěn)健會(huì)計(jì)原則會(huì)否窒礙企業(yè)創(chuàng)新？》的研究論文中指出，采納保守會(huì)計(jì)原則的企業(yè)通常較為缺乏創(chuàng)新，因?yàn)槠湎嚓P(guān)的會(huì)計(jì)慣例要求實(shí)時(shí)為未來(lái)的虧損提取準(zhǔn)備金，此外還有其它掣肘。希拉里解釋道：“穩(wěn)健會(huì)計(jì)的原則是：在虧損有可能出現(xiàn)時(shí)，即予以入賬確認(rèn)；而利潤(rùn)則要延后確認(rèn)，要待公司對(duì)相關(guān)的收入獲得可核實(shí)的合法索取權(quán)時(shí)才能入賬。”

希拉里補(bǔ)充說(shuō)：“穩(wěn)健會(huì)計(jì)原則對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的負(fù)面影響更加明顯，因?yàn)閬?lái)自短期機(jī)構(gòu)投資者的壓力更大。”

　　長(zhǎng)期策略

INSEAD創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力資深副教授哈爾.格萊格森（Hal Gregersen）說(shuō)，企業(yè)要達(dá)致季度和全年度財(cái)務(wù)目標(biāo)的壓力確實(shí)很大，但不足以窒礙諸如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫.貝索斯（Jeff Bezos）這類創(chuàng)新者。格萊格森今年2月在新加坡出席一個(gè)有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的會(huì)議時(shí)接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)采訪，并指出：“值得指出的是貝索斯每次讓亞馬遜承受重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，市場(chǎng)都作出非常負(fù)面的反應(yīng)。＂

“當(dāng)亞馬遜把業(yè)務(wù)由純粹賣(mài)書(shū)擴(kuò)展到其它產(chǎn)品，并斥巨資興建大型倉(cāng)庫(kù)時(shí)，市場(chǎng)人士譏諷他為白癡。但我們知道，亞馬遜此著最終成功了。＂

亞馬遜開(kāi)始擴(kuò)展電子閱讀器（Kindle）和云計(jì)算業(yè)務(wù)時(shí)，其股票也招致投資者痛擊，但兩者最終都取得成功。貝索斯時(shí)常掛在嘴邊的長(zhǎng)期策略取得了成效，公司的銷(xiāo)售額由2007年時(shí)的148.5億美元翻兩倍到2011年的超過(guò)480億美元。

大家都知道，貝索斯把公司在1997年致股東的一封函件附加到公司每年發(fā)布的年報(bào)中。該封函件強(qiáng)調(diào)了長(zhǎng)期策略的重要性。貝索斯在信中指出：“我們的投資決定將繼續(xù)建基于成為長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者此一目標(biāo)，而非取決于短期盈利或短期華爾街反應(yīng)此等考量。”

　　創(chuàng)新典型？

希拉里在他的研究論文中寫(xiě)道：“采納保守會(huì)計(jì)原則的公司，其創(chuàng)新活動(dòng)往往只能帶來(lái)短期性的現(xiàn)金流。同時(shí)，穩(wěn)健會(huì)計(jì)原則對(duì)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的負(fù)面影響在創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)更為明顯。”

希拉里續(xù)稱：“為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，會(huì)計(jì)操作應(yīng)該對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目初始階段的業(yè)務(wù)失利作出較為寬容的處理，這在管理層承受沉重壓力之際尤其重要。＂

亞馬遜在這方面有很多東西值得各首席執(zhí)行官（CEO）和首席財(cái)務(wù)官（CFO）們借鑒。亞馬遜位于西雅圖的總部不斷地創(chuàng)新并推出新產(chǎn)品，不斷擴(kuò)展公司的收入來(lái)源。更重要的是，貝索斯具有無(wú)比的膽識(shí)，在這樣的一個(gè)創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持高瞻遠(yuǎn)矚，使亞馬遜得以把保守會(huì)計(jì)原則對(duì)創(chuàng)新的負(fù)面影響減至最小。

這還不足夠，你還要想法說(shuō)服CFO，畢竟后者的工作是要謹(jǐn)慎護(hù)航。

格萊格森解釋：“對(duì)于你提出的創(chuàng)新構(gòu)想，CFO往往會(huì)這樣響應(yīng)‘我們現(xiàn)有設(shè)備的邊際成本所產(chǎn)生的效益比這項(xiàng)新投資的總成本便宜得多，所以我的邊際成本邏輯告訴你：CEO，不要做這項(xiàng)投資，這不是一個(gè)好主意’。＂結(jié)果呢？公司錯(cuò)失了本可發(fā)展成為諸如Kindle般長(zhǎng)期為公司賺大錢(qián)的一個(gè)拳頭產(chǎn)品。

　　創(chuàng)新可以教的嗎？

這并不是說(shuō)CFO和會(huì)計(jì)師必定是創(chuàng)新的劊子手。

格萊格森在其《創(chuàng)新者的DNA》著作中提到風(fēng)險(xiǎn)資本和眾籌（Crowdfunding）公司Big Idea Group集團(tuán)創(chuàng)辦人邁克.柯林斯（Mike Collins）列舉的一個(gè)例子。“邁克告訴我們，雇用CFO時(shí)要確保他們進(jìn)入公司后能夠作出明智的財(cái)務(wù)選擇。他說(shuō)，CFO初進(jìn)公司時(shí)其創(chuàng)意能力接近零。＂

“但在超過(guò)9至12個(gè)月的企業(yè)運(yùn)作中，CFO與其它擁有不同思維和行為方式的高管互動(dòng)，他們的創(chuàng)造力可以上升到約30%至35%，這已經(jīng)足以應(yīng)付其工作所需，因?yàn)樗頌楦吖芤环肿?，除了提供?shù)據(jù)分析外，還可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行策略性演繹，以幫助公司探索不同的經(jīng)營(yíng)方向。因此，在該種情況下，富有創(chuàng)意性的企業(yè)文化本身有助于CFO們提升自己的創(chuàng)新能力。＂

但是，如果CFO置身于沒(méi)有創(chuàng)新文化的公司中，又該如何做呢？這一處境的CFO該如何提升自己的創(chuàng)意，從而為公司提供裨益？

格萊格森建議：“我每天會(huì)花四或五分鐘的時(shí)間，寫(xiě)下當(dāng)天碰到的一個(gè)問(wèn)題所涉及的所有疑難，這樣做有助于發(fā)現(xiàn)新的疑問(wèn)，并找到具有創(chuàng)意的新解決方案；我也會(huì)到某些地方去觀察，可能會(huì)從中獲得啟示；我也會(huì)找三、四個(gè)業(yè)外人士甚或外地人士，向他們討教對(duì)該問(wèn)題的看法。＂

“當(dāng)CFO做完這些步驟，在四、五個(gè)星期后與高層團(tuán)隊(duì)再會(huì)商時(shí)，對(duì)有關(guān)問(wèn)題提不出新穎的見(jiàn)解才怪呢。關(guān)鍵是要多跑腿，多做功課！這有助于為決策團(tuán)隊(duì)提供新的方向。＂

△圖為國(guó)際會(huì)計(jì)師公會(huì)標(biāo)識(shí)