(一)權(quán)力導(dǎo)向型
　　權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長(zhǎng)文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有[**]魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動(dòng)的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長(zhǎng);
　　但是，同樣可能發(fā)生的情況是，如果決策錯(cuò)誤，將為公司帶來(lái)災(zāi)難。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。
　　(二)角色導(dǎo)向型
　　角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?，每個(gè)人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定且規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險(xiǎn)公司，以及集團(tuán)企業(yè)(如日本的株式會(huì)社)、國(guó)有企業(yè)等。
　　角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。
　　角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。
　　(三)任務(wù)導(dǎo)向型
　　任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對(duì)付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無(wú)連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征。
　　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)(特別是一些高科技企業(yè))、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，以及銷售公司等。
　　這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的。
　　(四)人員導(dǎo)向型
　　這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。
　　這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因?yàn)樗鼈兺谐絾T工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。
　　【相關(guān)鏈接】企業(yè)文化的*6境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么;不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說(shuō)，企業(yè)文化的*6目的在于尊重人的價(jià)值，提升人的生命質(zhì)量，對(duì)員工的尊重與提升，就會(huì)使員工處于“失衡”狀態(tài)。
　　我們說(shuō)，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達(dá)到“平衡”，員工自然會(huì)付出的更大的努力來(lái)工作以便提升和回報(bào)企業(yè)。唯有如此，才能在“不平衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都能獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。人員導(dǎo)向型文化體現(xiàn)的就是這種理念。
　　【提示】亞文化是一個(gè)相對(duì)的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級(jí)群體的成員共有的獨(dú)特信念、價(jià)值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個(gè)文化區(qū)的文化對(duì)于全民族文化來(lái)說(shuō)是亞文化，而對(duì)于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來(lái)說(shuō)則是總體文化，而后者又是亞文化。