但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效。文化和績(jī)效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。
　　例如，直到1986年，美國(guó)IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢(shì)的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒(méi)有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(特別是微軟公司)在市場(chǎng)份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。
　　文化與績(jī)效相聯(lián)系，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率;而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。尤其是在一個(gè)不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來(lái)源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問(wèn)題，這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯。
　　這種慣性的產(chǎn)生來(lái)自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長(zhǎng)的行政人員可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化;等等。