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第三章 戰(zhàn)略選擇
*9節(jié) 總體戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。
發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1.一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
(1)縱向一體化戰(zhàn)略。
縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
?、偾跋蛞惑w化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強對他們控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。
前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等;4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。
?、诤笙蛞惑w化戰(zhàn)略是指獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用得較多。
后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求; 2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多;3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高;6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。
企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：
1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風險;
2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。
(2)橫向一體化戰(zhàn)略。
橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大;⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2.密集型戰(zhàn)略
研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫的“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合”。
在產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合矩陣中，其中屬于密集型戰(zhàn)略的有三種類型，即市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。
(1)市場滲透戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合。
市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。一般來講，進行市場滲透主要有以下三種可選方式：
①吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。一般來說，可從如下三方面考慮如何吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客：
1)努力發(fā)掘潛在顧客(目標市場上那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客)，或者在地域上進行擴展(如開發(fā)小眾市場)，把產(chǎn)品介紹、推銷給從未使用過企業(yè)產(chǎn)品的用戶;
2)轉(zhuǎn)變非使用者(產(chǎn)品進入市場到走向成熟的過程中，有些人會對新產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度而成為非使用者)為本企業(yè)產(chǎn)品的使用者;
3)把競爭對手的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)產(chǎn)品。
②刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加產(chǎn)品使用人的平均使用量。一般來說，可從如下兩方面考慮如何刺激顧客潛在需求：
1)刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。如肉聯(lián)廠宣傳它生產(chǎn)的火腿腸不僅可以夾在面包里吃，而且還可以放在菜里、放在湯里吃，味道同樣鮮美;牙膏廠家向目標顧客宣傳早起、飯后、睡前都刷牙的良好口腔衛(wèi)生習(xí)慣，其目標在于增加消費者的使用次數(shù)。
2)刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量。如油漆公司可以給用戶暗示，使用本企業(yè)的產(chǎn)品來油漆家具時，起碼要上三遍油漆，上油漆的次數(shù)愈多，則家具會愈光亮、美觀。
③按照顧客的需求改進產(chǎn)品特性，不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。一般來說可從以下三個方面考慮進行產(chǎn)品改進：
1)提高產(chǎn)品質(zhì)量，如增強產(chǎn)品的功能特性;
2)在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強產(chǎn)品特點，提高其使用的安全性、便利性，如在開罐頭的工具上添加動力裝置以增強其便利性與安全性;
3)改進產(chǎn)品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應(yīng)不斷變換以招徠顧客。
(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場的組合。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細分市場。
采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要適用情形：
?、俅嬖谖撮_發(fā)或未飽和的市場;
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道;
?、燮髽I(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;
?、芷髽I(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源;
?、萜髽I(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。
擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功。
開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風險，特別是當新產(chǎn)品投放到新市場中時。這一點也會導(dǎo)致該戰(zhàn)略實施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風險，但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略：
?、俪浞掷闷髽I(yè)對市場的了解;
②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位;
?、蹚默F(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會;
?、苁蛊髽I(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形：
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;
?、谄髽I(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;
?、芷髽I(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力;
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
3.多元化戰(zhàn)略
多元化指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境尋找多元化的機會。當現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時(例如，受到地理條件限制、市場規(guī)模有限或競爭太過激烈)，企業(yè)經(jīng)常會考慮多元化戰(zhàn)略。
采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：
①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。
②由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而留存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。
③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。
多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。
(1)相關(guān)多元化
也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性主要是生產(chǎn)、技術(shù)、市場。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
(2)非相關(guān)多元化
也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風險。
企業(yè)多元化的優(yōu)點：
?、俜稚L險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保。
②能更容易地從資本市場中獲得融資。
③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。
④利用未被充分利用的資源。
⑤運用盈余資金。
?、瞢@得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損。
⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。
多元化戰(zhàn)略的風險：
①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。
?、谑袌稣w風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。
?、郛a(chǎn)業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略。
④產(chǎn)業(yè)退出風險。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。
?、輧?nèi)部經(jīng)營整合風險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同業(yè)務(wù)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終由于內(nèi)部沖突無法實現(xiàn)。
穩(wěn)定戰(zhàn)略
穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。
采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。
穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：
①采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源;
②減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險;
?、郾苊赓Y源重新配置和組合的成本;
④防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。
穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險：
①一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境;
?、诜€(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性。
收縮戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。
1.采用收縮戰(zhàn)略的原因
企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類。
(1)主動原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。
(2)被動原因：①外部原因。產(chǎn)業(yè)走下坡路。由于多種原因，如整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、社會價值觀或時尚的變化、市場的飽和、競爭行為等，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)市場容量下跌。②企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務(wù))失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務(wù)市場難以為繼，不得不采用防御措施。
2.收縮戰(zhàn)略的方式
(1)緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。緊縮與集中戰(zhàn)略，也稱作適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略。
它主要適用于以下兩種情形：①企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個國家的經(jīng)濟處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。②企業(yè)由于經(jīng)營失敗而采取的收縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降，經(jīng)濟資源的短缺，只有收縮才有可能*5限度的保存實力。
收縮的方法有：①機制變革。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵和約束機制等;②調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略。如引進和建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量;與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，進行債務(wù)重組;③削減成本戰(zhàn)略。如壓縮日常開支，實施更嚴格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用，在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法，以及減少資產(chǎn)，這包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地、設(shè)備，關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線，出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)。
(2)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略也稱作調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機會，謀求更好的發(fā)展，不是被動采用，而是有長遠目標的積極的收縮型戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。
收縮的方法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù);②調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價格，以增加收入;加強銷售攻勢和廣告宣傳等。
轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及到基本經(jīng)營宗旨的變化，其成功的關(guān)鍵是管理明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。
(3)放棄戰(zhàn)略。在采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。
放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。
【相關(guān)鏈接】與一般企業(yè)相比，上市公司*5的優(yōu)勢是能在證券市場上大規(guī)?；I集資金，以此促進公司規(guī)模的快速增長。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。由于有些上市公司機制轉(zhuǎn)換不徹底，不善于經(jīng)營管理，其業(yè)績表現(xiàn)不盡如人意，喪失了在證券市場上進一步籌集資金的能力。要充分利用上市公司的“殼”資源，就必須對其進行資產(chǎn)重組。買殼上市和借殼上市就是更充分地利用上市資源的兩種資產(chǎn)重組形式。
所謂買殼上市，是指一些非上市公司通過收購一些業(yè)績較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而實現(xiàn)間接上市的目的。
借殼上市，是指上市公司的母公司(集團公司)通過將主要資產(chǎn)注入到上市的子公司中，來實現(xiàn)母公司的上市。
它們的共同之處在于，都是一種對上市公司“殼”資源進行重新配置的活動，都是為了實現(xiàn)間接上市。它們的不同之處在于，買殼上市的企業(yè)首先需要獲得對一家上市公司的控制權(quán)，而借殼上市的企業(yè)已經(jīng)擁有了對上市公司的控制權(quán)。
3.收縮戰(zhàn)略的困難
收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面。
(1)實行收縮戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用收縮戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。
(2)退出障礙。在收縮戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力：
①固定資產(chǎn)的專用性程度。當資產(chǎn)的專用性程度較高時，即轉(zhuǎn)換成本就高，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。
?、谕顺龀杀尽Ｍ顺龀杀景▌诠f(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。如果這些成本過高，會加大退出障礙。
?、蹆?nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。如果準備放棄的業(yè)務(wù)與其它的業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。
?、芨星檎系K。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和經(jīng)濟利益。
?、菡c社會約束。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。
發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)
發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.外部發(fā)展(并購)
外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并。
2.內(nèi)部發(fā)展(新建)
內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與并購相對應(yīng)，是指建立一個新的企業(yè)。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。
從交易費用經(jīng)濟學(xué)角度看，并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實質(zhì)則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。
(二)并購戰(zhàn)略(★★★)
1.并購的類型
分類標準 | 類別 | ||
按并購雙方的行業(yè)分類 | 橫向并購 | 并購方與被并購方處于同一行業(yè) | |
縱向并購 | 前向并購 | 沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商 | |
后向并購 | 沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商 | ||
多元化并購 | 處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 | ||
按被并購方的態(tài)度分類 | 友善并購 | 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購 |
敵意并購 | 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購 | |
按并購方的身份分類 | 產(chǎn)業(yè)資本并購 | 并購方為非金融企業(yè) |
金融資本并購 | 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu) | |
按收購資金來源分類 | 杠桿收購 | 收購方的主體資金來源多為對外負債 |
非杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是自有資金 |
2.并購的動機
(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。
用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：
*9，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。
第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價;信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術(shù)與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。
第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。
(3)克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)力這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。
3.并購失敗的原因
(1)決策不當?shù)牟①?br> 避免決策不當?shù)牟①?，波特?ldquo;吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：
進入成本”測試 | 一個有吸引力的行業(yè)（如市場增長率高、投資回報率高）往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購企業(yè)需要付出較 高的并購溢價（并購價格與目標企業(yè)價值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力 的行業(yè)中的企業(yè)。 |
“相得益彰”測試 | 相得益彰: 指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加；彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。如2005年中海油收購優(yōu)尼科 的理由是優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū)，優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結(jié)合，將會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益（該并購最后無果 而終）。 |
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。
(3)支付過高的并購費用。
對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：
①市盈率法，將目標企業(yè)的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業(yè)的*5價值提供了一項指引。
?、谀繕似髽I(yè)的股票現(xiàn)價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個高于現(xiàn)價的溢價。
?、蹆糍Y產(chǎn)價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè) 或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況。
④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。
?、莠F(xiàn)金流折現(xiàn)法，如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當采用合適的折現(xiàn)率。
?、尥顿Y回報率，根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。
(4)跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題?？鐕驹跂|道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬径啻我蛟庥稣物L險而失敗。
防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：
①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng);
②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ);
③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。 (三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)
1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點
動因 | 缺點 |
（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測的損失； （7）這可能是*10合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （8）可以有計劃地進行，易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。 | （1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險； （3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)； （4）當市場的發(fā)展非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。 |
(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;
(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;
(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。
克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：
①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。
②企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。
③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。
如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。 (四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)
1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征
(1)從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發(fā)，認為企業(yè)組織的存在是對市場交易費用的節(jié)約，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu);亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。
(2)從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、 相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系(關(guān)系松散、機動靈活)。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系，也不同于組織與組織之間的市場交易關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：
①相互往來的平等性;
?、诤献麝P(guān)系的長期性;
③整體利益的互補性;
?、芙M織形式的開放性。
(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運作高效)。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。 2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因
促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：
(1)促進技術(shù)創(chuàng)新
(2)避免經(jīng)營風險
(3)避免或減少競爭
(4)實現(xiàn)資源互補
(5)開拓新的市場
(6)降低協(xié)調(diào)成本 3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型
從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。
(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益。
(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份;這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。
(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合作。最常見的形式包括：
①技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)來增強競爭實力。
?、谘芯块_發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。
?、凵a(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。
④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。
相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性：
(1)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
(2)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大小;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。
(3)在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。
(4)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本(即轉(zhuǎn)換成本)較高，撤離難，靈活性差，風險大，政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可避開這些問題。
與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久;契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。
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