“怎樣在項目管理中發(fā)揮管理會計的作用？”阿爾斯通（中國）投資有限公司中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)孫彤在由高頓財務(wù)培訓(xùn)、新理財雜志社聯(lián)合舉辦的“2014管理會計實踐中國行”上拋出了這樣的疑問。她稱，顯然，企業(yè)要做出好項目，需要財務(wù)的“保駕護航”。“而大型企業(yè)的項目周期通常都非常長，項目管理就變得非常關(guān)鍵，這其中，管理會計在項目管理中的重要作用正日益凸顯。”作為世界500強企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，孫彤在論壇上侃侃而談。而她也擁有著20年的項目財務(wù)經(jīng)驗，前6年霍尼韋爾公司，后14年在阿爾斯通，可謂經(jīng)驗豐富。她認(rèn)為，如何在項目管理中應(yīng)用好管理會計、保障企業(yè)做出好項目，財務(wù)人員需要的多方位思考和實踐。
　　建造合同會計準(zhǔn)則
　　目前在項目管理當(dāng)中，管理會計已經(jīng)滲入很多層面，財務(wù)人員首先要認(rèn)識到這一點。比如阿爾斯通在越南投資建設(shè)了一座水電站，其財務(wù)人員就要考慮項目管理所涉及的財務(wù)問題，尤其是要充分考慮與財務(wù)相關(guān)的項目風(fēng)險和機遇可能來自哪里。另一方面，企業(yè)與客戶簽訂的合同一般是固定價格合同，但因項目執(zhí)行周期較長，每年也有可能發(fā)生通貨膨脹，涉及的原材料成本、人力成本從簽訂合同到項目執(zhí)行過程中，均有可能會發(fā)生大幅度變化。同時項目中也會涉及是以人民幣還以是外幣結(jié)算問題。“如果以美元結(jié)算，我們就要考慮人民幣升值問題。”孫彤說，“而這些項目中涉及的財務(wù)的問題，都是財務(wù)人員應(yīng)該去考慮的，也都是要去管理的。”
　　一般企業(yè)在簽訂項目后，都會簽訂建造合同，建造合同通常有以下幾個特點：一是執(zhí)行期較長，建設(shè)周期和合同周期一般是三五年，再加上質(zhì)保期（通常2~4年），整個項目的執(zhí)行期就非常長；二是合同金額巨大，比如阿爾斯通之前簽訂的越南水利設(shè)備項目，金額達到18億元人民幣；三是不確定因素多，因項目執(zhí)行周期過長，項目期間可能發(fā)生很多方面的調(diào)整，財務(wù)都要登記和處理；四是合同架構(gòu)復(fù)雜，一般合同架構(gòu)中會有一個最終的業(yè)主，中間可能設(shè)總包，下面再設(shè)分包。“這其中有可能是直接的分包商，也有可能是與其它供應(yīng)商的聯(lián)合體投標(biāo)，而每種合同架構(gòu)下所代表的責(zé)任和義務(wù)都是不一樣的。所以財務(wù)人員要十分了解在這一合同下所涉及到的關(guān)系，不同的合同架構(gòu)也會使得在財務(wù)管理上有很多不同。”孫彤說。
　　在建造合同的項目管理中，目前中國或西方企業(yè)普遍都會采用建造合同會計準(zhǔn)則，銷售收入是以完工百分比法來確認(rèn)的，即確定企業(yè)該項目到底完成到了百分之多少。“盡管企業(yè)是按照完工百分比來確認(rèn)完工收入的，但是毛利的認(rèn)可要按照整個項目的毛利率來確定，這就對項目財務(wù)提出了更高的要求，即要對整體項目毛利的預(yù)測相對準(zhǔn)確，否則會使整個項目乃至公司的利潤大起大落。”孫彤說。
　　明確職責(zé)
　　一般在項目中都會設(shè)有項目經(jīng)理，更大的項目會設(shè)項目總監(jiān)。但在執(zhí)行過程中，財務(wù)人員與項目總監(jiān)之間的角色定位到底有哪些差異？孫彤認(rèn)為，項目總監(jiān)主要負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，特別是要協(xié)調(diào)各方面的資源以保證項目準(zhǔn)時開工，并確保能夠擁有一個很好的執(zhí)行過程。而財務(wù)人員的角色與項目總監(jiān)并不完全一致，其主要職責(zé)是從項目財務(wù)角度出發(fā)，提供正確的財務(wù)信息。同時也要確保財務(wù)結(jié)果的透明化和準(zhǔn)確性，因為項目團隊是一個整體，且執(zhí)行周期較長，如果發(fā)現(xiàn)項目有問題，要及時說“NO”。“而在項目財務(wù)團隊中，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)就是宣講財務(wù)理念，要讓所有項目團隊人員知道其所作所為可能帶來怎樣的財務(wù)影響。”
　　對于較大的項目而言，項目財務(wù)在項目控制環(huán)境中面對的接口則是方方面面的，既要面對外部的人員，比如面對保險公司人員、客戶項目負(fù)責(zé)人等等，也要面對內(nèi)部其他職能部門的人員，這包括項目團隊成員、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員，以及稅務(wù)、司庫、風(fēng)險控制等其他職能部門人員。另一方面，在合同架構(gòu)非常復(fù)雜的情況下，一般的大項目又會被分成若干子項目，其中子項目也會有項目財務(wù)。因此，總項目的項目財務(wù)人員的接口又會非常多。
　　在這種情況下，項目財務(wù)需要做哪些工作？孫彤認(rèn)為，一是要確保項目收入成本準(zhǔn)確及時確認(rèn)，并定期安排項目評審、提供財務(wù)報告。其中因項目執(zhí)行周期較長，有些方面的預(yù)測數(shù)字并非來自財務(wù)本身，所以項目財務(wù)人員要在拿到預(yù)測數(shù)字之后對數(shù)字提出質(zhì)疑；二是要與項目團隊成員評估和應(yīng)對項目執(zhí)行的風(fēng)險與機遇；三是如果涉及外匯交易，也要合理地規(guī)避外匯風(fēng)險；四是要處理諸如保函、辦理出口退稅、組織收款、優(yōu)化項目現(xiàn)金流等具體工作；五是要跟蹤項目的一些重大變化，確保項目在執(zhí)行過程中合規(guī)，按照財務(wù)流程執(zhí)行，并協(xié)助做內(nèi)控和審計工作。
　　“在項目執(zhí)行過程中，財務(wù)人員到底是什么角色？我覺得有三點是必須肯定的：一是財務(wù)信息的提供者，二是規(guī)章制度的維護者，三是業(yè)務(wù)的合作伙伴。”孫彤說，“事實上在項目財務(wù)中，財務(wù)人員的這三個角色一直存在（如圖所示），其所面對的工作，也都是管理會計需要面對的。”
　　關(guān)注三要素
　　項目管理三要素包括項目的成本/合同范圍、項目的質(zhì)量，以及項目的周期性和時間性，這三大要素的變化均會對項目管理產(chǎn)生重大影響。
　　首先是成本/合同范圍，合同范圍會決定項目的合同價格，大項目的合同價格可能會一直變動，財務(wù)人員要跟蹤好合同的增減項，解決可能發(fā)生的變化。從成本角度講，企業(yè)在做投標(biāo)時，財務(wù)就應(yīng)有了一項預(yù)算成本。而到項目執(zhí)行期時，也會發(fā)生一些實際成本，由于已經(jīng)下了采購訂單，項目也會具備已承諾成本，同時財務(wù)也要明確未來會下訂單的預(yù)測成本。所以項目的完工成本，就是實際成本+已承諾成本+未來預(yù)測成本。而項目的毛利確認(rèn)，則是*7的合同價格+對完工成本的預(yù)測。“從成本角度來講，財務(wù)需要對這些方面進行持續(xù)跟蹤。”孫彤說。
　　另外也需要對單位成本和數(shù)量變化進行持續(xù)跟蹤。“比如以大型水電設(shè)備項目為例，企業(yè)在投標(biāo)期間認(rèn)為需要采購100噸鋼板，財務(wù)在設(shè)計完成時就要檢查設(shè)計鋼板量與投標(biāo)量的差別，采購環(huán)節(jié)因定尺和非定尺的限制，可能會使得特殊鋼板的設(shè)計量和采購量存在差異，在生產(chǎn)時需要裁減鋼板，這有可能帶來鋼板的需求又一次變化。我舉這個例子的意思是，財務(wù)如果想管理好和跟蹤好各項成本，就要知道在哪些環(huán)節(jié)的數(shù)量是可能發(fā)生變化的，而這些環(huán)節(jié)就需要注意。如果把這些環(huán)節(jié)都掌握好了，財務(wù)對單位成本和單位價格的跟蹤就相對容易一些。事實上，投標(biāo)情況怎樣、最后采購價格怎樣相對容易跟蹤，但對數(shù)量的跟蹤就相對難一些。而對于管理會計，就要知道哪個環(huán)節(jié)有可能發(fā)生變化，要在哪個環(huán)節(jié)進行追蹤。”孫彤說。
　　其次是對項目質(zhì)量的持續(xù)關(guān)注。在對項目質(zhì)量的控制上，項目財務(wù)人員要明確兩個關(guān)鍵點：一是要持續(xù)關(guān)注可能引起項目發(fā)生變化的關(guān)鍵要素，比如因項目中存在的技術(shù)風(fēng)險、對使用不同標(biāo)準(zhǔn)的材料的合同要求，以及檢驗流程發(fā)生變化，從而引起了項目的變化等等；二是始終要堅持一個不變的理念，即質(zhì)量問題不容妥協(xié)。
　　第三是對項目的周期性和時間性的持續(xù)追蹤。這其中包括要對訂貨/生產(chǎn)周期和關(guān)鍵路徑持續(xù)追蹤、對具備開票條件文件追蹤，以及對采購合同的付款條件追蹤等等。
　　“項目管理所有的工作均圍繞這三方面展開。而項目財務(wù)人員也必須對這三方面有所了解和管控，只有這樣才能真正有效地上掌握項目的財務(wù)結(jié)果。”孫彤說。
　　量化風(fēng)險和機遇
　　本質(zhì)上，項目管理就是在項目執(zhí)行中對風(fēng)險和機遇的管理，項目財務(wù)要找出風(fēng)險，量化風(fēng)險。評估風(fēng)險一般會有三個緯度，即從可能性、影響、緊迫性上進行評估。“所以財務(wù)要去核算和預(yù)測項目的*5風(fēng)險值，在評估和風(fēng)險機遇時，要把風(fēng)險列實一下，即面對低風(fēng)險、中等風(fēng)險、高風(fēng)險，分別采取怎樣的行動方案。”孫彤稱。
　　在項目毛利上，財務(wù)因要對最終完工的成本進行掌控，所以通常要把最可能發(fā)生的風(fēng)險納入毛利預(yù)測中，這是財務(wù)的一項基本職責(zé)。在建造合同項目中，財務(wù)要做好準(zhǔn)備金的管理，即做好什么時候提取準(zhǔn)備金，什么時候加大準(zhǔn)備金、什么時候釋放準(zhǔn)備金、怎樣計算這些準(zhǔn)備金等等。比如項目需要執(zhí)行很長時間，就要提取人工成本增長準(zhǔn)備金。而人工成本增長的準(zhǔn)備金既要計算有多少人工成本，預(yù)測人工成本未來幾年每年的漲幅，然后根據(jù)這些人工成本發(fā)生年份的預(yù)測來計算、。“這樣計算出來的才是人工成本增長準(zhǔn)備金，這些都是財務(wù)人員要進行計算和管理的。”孫彤說。
　　另一方面，不同項目經(jīng)理的管理風(fēng)格并不一樣，有些項目經(jīng)理是極為謹(jǐn)慎，謹(jǐn)慎的項目經(jīng)理會與項目團隊一起應(yīng)對風(fēng)險，而忽視了項目機會。財務(wù)這時就要提醒除了考慮項目可能發(fā)生的風(fēng)險之外，也要去考慮可能帶來的機會，因為機會會稍縱即逝。
　　對于財務(wù)人員而言，合同始終是項目財務(wù)的“指南”。“不過很多財務(wù)人員不太愿意看合同，尤其是大合同。但合同中很多條款是非常重要的，比如生效條款。事實上，并不是所有合同在簽字時會生效，有可能是在收到首付款或開出首付款保函時才生效，所以財務(wù)要掌握好合同當(dāng)中的生效條件。”孫彤說，“同時項目財務(wù)也要做到對一些落實保護條款、各方面保險的了解，以規(guī)避風(fēng)險。”
　　事實上，項目財務(wù)的最終目標(biāo)與運作企業(yè)的目標(biāo)是一致的，即實現(xiàn)項目毛利的*5化和項目利潤、項目現(xiàn)金流的*3化。“這需要項目財務(wù)要與項目團隊一起做好開源節(jié)流、管控風(fēng)險、準(zhǔn)備充足的準(zhǔn)備金等工作。同時財務(wù)也要做好成本預(yù)測，以保持項目的穩(wěn)定，避免項目毛利大起大落。”孫彤最后稱。
　　孫彤說：
　　1.在項目管理中，項目財務(wù)是通才，他不僅要具備管理會計知識，還要了解項目、出口信貸、融資、外匯、稅務(wù)、進出口管理、合同管理，以及項目計劃、公司資源配置等方面的知識。而項目財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，要從計算機背后走出來，為項目團隊出謀劃策。
　　2.管理會計人才要成為能夠結(jié)合業(yè)務(wù)講財務(wù)故事的人，我覺得如果管理會計做得好的話，到最后我們談的不僅僅是數(shù)字，我們談的都是業(yè)務(wù)。