近幾年來，管理會計的概念得到了越來越多人的關(guān)注，一些全球范圍內(nèi)的通用會計準則也在中國很多的企業(yè)當中得到了實施，增加了企業(yè)運作的透明度。雖然一切都看上去那么美好，但還遠未到結(jié)束的時候。
　　編者按：平衡計分卡創(chuàng)始人、哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertS.kaplan)出席上海國家會計學院舉辦的高端會計專業(yè)論壇。
　　平衡計分卡之父：羅伯特·卡普蘭教授（左）
　　那么，我們應(yīng)該怎么提供有價值、得到驗證的數(shù)據(jù)信息來幫助中國的這些企業(yè)決策者更好地決策呢？我們怎么樣能夠保證中國的這些企業(yè)按照季度、按照年度來提供相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)？我們的年報報表是一個滯后的一個信息來源，事實上，管理者不僅僅要關(guān)注這些，還需要更好地關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。
　　管理會計如何輔助公司的戰(zhàn)略執(zhí)行？
　　現(xiàn)在企業(yè)越來越大的價值是在無形資產(chǎn)方面。在世界上任何地方，任何人都可以向*4的供應(yīng)商買到一臺設(shè)備，任何人都可以有自己的分銷渠道，如果你的產(chǎn)品夠好，就可以賣到美國歐洲，賣到世界各地，因為我們有很好的分銷公司，所以成功不是來自于這些實體的產(chǎn)品或者是資本，更多的是來自人們的能力和那些我們會計師所說的無形資產(chǎn)。
　　如果你不能衡量一樣東西，你就不能管理它，在管理會計方面也是這樣。像客戶關(guān)系，像創(chuàng)新、客戶的忠誠度等等，這些因素都是沒有辦法衡量，而這些都是很重要的。如果你不能夠知道你在這些方面做的怎么樣，你就沒有辦法管理他們。財務(wù)報表沒有辦法體現(xiàn)出來，只有管理會計才能夠解決這些問題，才能夠提供這些信息給企業(yè)的高管，讓他們能夠看到這些信息，看看他們是如何來做創(chuàng)新、做品質(zhì)、做客戶關(guān)系和推動員工干勁的，所以說管理會計是管理領(lǐng)域的一個內(nèi)容，不僅僅是財務(wù)衡量。
　　并不是只有我一個人是這樣的一種觀點，比爾蓋茨在給蓋茨基金的年度信上說到，他創(chuàng)辦了微軟，他現(xiàn)在做慈善，他在解決世界上重大的挑戰(zhàn)，像是健康醫(yī)療教育等等，他說蓋茨基金成功的一個關(guān)鍵在做慈善的一個關(guān)鍵是在測量、在計量如何改善人的這樣的一種狀況。
　　如果你能夠設(shè)定一個清晰的目標，并且朝著這個方向去努力，你就會成功，不僅是對企業(yè)，而且是對改善世界各地的人們的生存狀態(tài)非常重要。另外，會計都是工廠里面的一個職位，中國有很強大的制造業(yè)，我們需要通過會計來了解每個公司、每個工廠的收入，對中國企業(yè)來說，隨著他們越來越不以低成本競爭，他們尋找新的價值增長點不再是生產(chǎn)一些低廉的產(chǎn)品，戰(zhàn)略的執(zhí)行變得越來越重要。
　　如何來競爭，如何在市場當中與其他的競爭者區(qū)別開來，如何來戰(zhàn)勝越南、菲律賓或者其他國家的競爭對手，這對于每一家企業(yè)來說都是一個非常重要的問題，是現(xiàn)在所要解決的問題。因為企業(yè)越來越在成本、價格方面失去競爭力。
　　在西方企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，很多的公司在執(zhí)行戰(zhàn)略上都存在問題，很多雜志評論70%、80%都沒有很好地實行他們的戰(zhàn)略，這是一個很有意思的現(xiàn)象。為什么會這樣，我們研究戰(zhàn)略需要有清晰的戰(zhàn)略，但在執(zhí)行方面卻沒有實現(xiàn)目標。
　　中國企業(yè)不希望存在在原來的競爭上，他們需要提供更多的附加的價值給顧客，那么為什么在執(zhí)行戰(zhàn)略方面做不好？我們發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)員工都不理解公司的戰(zhàn)略，這些員工在半夜醒來，你問他們公司的戰(zhàn)略是什么，他們完全沒有概念。如果員工不了解戰(zhàn)略，那么這個戰(zhàn)略就沒有辦法能夠得到實現(xiàn)，因為不是由高管來執(zhí)行戰(zhàn)略的，是部門的員工來做戰(zhàn)略的執(zhí)行。
　　如果不理解戰(zhàn)略，員工可能不知道自己在過去很長一段時間做什么，激勵的政策沒有能夠和戰(zhàn)略的執(zhí)行連接起來，激勵只是連接一些非常容易看到、容易衡量的指標，像是財務(wù)。我們說過財務(wù)是一個滯后的指標，不能直接反映策略的執(zhí)行情況、資源方面的阻礙，資源預算的戰(zhàn)略也不和戰(zhàn)略的執(zhí)行匹配，資源只是用在短期的年度目標的實現(xiàn)。
　　說到戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們需要一些資源能夠?qū)崿F(xiàn)能力建設(shè)、實現(xiàn)長期戰(zhàn)略，但是財務(wù)會計他們會說這些是運營的開支，如果你要做能力建設(shè)，如果你要建立客戶的忠誠，如果你要建立新的產(chǎn)品和服務(wù)，會計師會說這個是我們的一個開支。
　　管理會計不僅是降低成本
　　中國在和越南、孟加拉國、菲律賓和烏干達這樣的國家競爭的時候，要尋找更多的客戶，現(xiàn)在生產(chǎn)從大規(guī)模的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變了，會有更多的采購，更多的周轉(zhuǎn)時間，可以讓產(chǎn)品服務(wù)實現(xiàn)多樣化來滿足客戶的需求。當然有這種更多的定制是一些好事，但是相關(guān)的成本、這些新的產(chǎn)品服務(wù)的成本、為產(chǎn)品提供這些新的性能等等，這些成本企業(yè)真的了解嗎？
　　企業(yè)的目標并不是要做到成本最低，因為成本最低，一定是要大規(guī)模生產(chǎn)的，但是這樣的戰(zhàn)略是不可持續(xù)的。所以要有新的戰(zhàn)略，肯定成本會上升，價格會更昂貴，才能夠帶來新的產(chǎn)品服務(wù)、新的選擇方案，從而帶來新的客戶。
　　貝恩公司有寫過一本書，他們說在經(jīng)濟繁榮的時候，不管做什么都能賺錢，企業(yè)會引進新的產(chǎn)品服務(wù)，擴張新的市場，然后經(jīng)濟衰退了一下子企業(yè)就發(fā)現(xiàn)這些新的產(chǎn)品服務(wù)顧客都不能帶來盈利了?？夏岬峡偨y(tǒng)提倡大幅減稅來促進美國經(jīng)濟的增長，那是在60年代的時候，希望通過這樣的一種政策推動經(jīng)濟的增長，只要經(jīng)濟上去了，企業(yè)就會有盈利一切都會好起來。但是在2008年的時候沃倫巴菲特說過，當潮水退去的時候，誰是在不穿衣服游泳，我們就會發(fā)現(xiàn)這些所謂的新產(chǎn)品、服務(wù)顧客我們損失了多少，這是管理會計必須要了解的。
　　我們面臨的是一個動態(tài)的、不穩(wěn)定有風險世界，在2008年的時候，像雷曼兄弟、花旗還有美菱都出現(xiàn)了問題，因為公司的管理層沒有正確認識工作管理模式所面臨的風險，所以他們沒有辦法降低這樣的波動和風險，所以一旦出現(xiàn)問題的時候，財務(wù)會計所關(guān)注是合規(guī)性的東西，他考慮的不是戰(zhàn)略性的東西。所以說這個杠桿率非常高的做法對于這類企業(yè)來說，沒有充分的認識這些風險。
　　管理會計師能夠解決以上列舉的問題，平衡計分卡能夠?qū)T工企業(yè)文化、企業(yè)創(chuàng)新以及客戶關(guān)系進行準確的計量，并將財務(wù)的成功關(guān)聯(lián)起來。另外在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當中，我們可以用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來提升新的戰(zhàn)略過程當中的成功率。
　　在過去10年，這樣的一個成本體系和30年前的成本體系完全不一樣，所以說傳統(tǒng)的成本制度其實是扭曲了產(chǎn)品服務(wù)和客戶的成本，以及利潤率，我們必須要運用時間驅(qū)動的成本作業(yè)法，運營到產(chǎn)品的管理和計量和客戶的利益方面。
　　還有一點，怎么樣能夠確保合規(guī)。我們怎么樣能夠發(fā)現(xiàn)并且管理我們在策略上面所相應(yīng)的風險，比如像BP的案例、波音新的夢幻客機戰(zhàn)略等。這些其實都是很有創(chuàng)意的好的做法、好的戰(zhàn)略，我們沒辦法完全消除這些戰(zhàn)略的實行帶來的風險，但是管理體系在風險上升的時候，應(yīng)該有能力采取一些相應(yīng)的應(yīng)對的措施。
　　企業(yè)如何受益于平衡計分卡？
　　平衡計分卡并不能創(chuàng)造公司價值，但是可以對公司價值、客戶關(guān)系有很好的計量。我們可以計量質(zhì)量、計量公司能力、員工在執(zhí)行戰(zhàn)略方面的一致性等。這是平衡計分卡的一個演進。
　　1992年平衡計分卡誕生以后，我們不斷學習、不斷總結(jié)，在改進平衡計分卡，比如加入了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略地圖，也把無形資產(chǎn)和它建立了聯(lián)系，提出了新的管理辦公室、戰(zhàn)略管理辦公室等。例如，我們用戰(zhàn)略工作家庭來判斷哪些員工來做企業(yè)里面最重要的流程，哪些人是我們真正需要的，由此讓他們做最核心、最重要的工作，這就是衡量無形資產(chǎn)的方法。
　　那么，具體如何來衡量商品服務(wù)和客戶成本的收益率呢？我們做出了一個時間驅(qū)動的作業(yè)成本法，用一個比較方便的方式做這個計算。如果你是沃爾瑪當然你的成本最低，但如果你是阿瑪尼你的成本應(yīng)該更高，所以對我來說成本領(lǐng)導力不一定是最低、最便宜，而是成本和你創(chuàng)造的價值相匹配。
　　我的同事在40年前就提到，戰(zhàn)略或者就是低成本，或者就是差異化。中國在過去30年都在做低成本的戰(zhàn)略，但是一些企業(yè)沒辦法做一些低成本。像越南等在發(fā)展，所以必須要實現(xiàn)差異化，有新的特征、新的定制化、新的客戶關(guān)系等，這就是一個基本的挑戰(zhàn)。
　　如果成本必須要增加了，就要有新產(chǎn)品，有新功能，新服務(wù)，我們歡迎這種成本的增加，只要這個成本我們能付的起。這就是關(guān)鍵所在，對于管理會計來說這點非常重要。我們是不是能夠確保由戰(zhàn)略獲得新的價值的增值，獲得更高的收入、更高的銷售能夠大于我們?yōu)榱藙?chuàng)造和實現(xiàn)這個戰(zhàn)略所需要的成本。這是一個最根本的問題，我們大家都要回答的。
　　管理是看收入，但是作為會計要看利潤。這種作業(yè)成本法還能夠讓我們了解隱性利潤和隱性成本客戶。有的客戶他對于價格很敏感，那么對于這樣的客戶來說，雖然給他打折，我們的收入是少了，但是這樣的客戶有可能服務(wù)的成本很低，這樣的話我們可以掙很多錢。雖然利潤率很低，但是量大，但是這樣的客戶也會給你帶來問題，因為如果說他們借著自己的采購的量比較大的這樣一個地位，需要你提供額外的服務(wù)，比如說運送，技術(shù)支持等，這樣從服務(wù)成本來講，從左端轉(zhuǎn)向右方，這樣的客戶就降低你的利潤。對于那些需要各種各樣獨特的服務(wù)和特別要求的客戶來說，只要你的定價是恰當?shù)?，也可以從中獲得比較高的利潤。而且也有助于我們更好了解客戶的關(guān)系。
　　我們在1983年的時候，最早提出了時間驅(qū)動作為成本法。這種方法可以帶來多種好處，比如可以快速簡單地實施，只需要估計兩個參數(shù)就可以了，*9個就是它供應(yīng)能力的成本，第二個是我們這些交易訂單產(chǎn)品和客戶能力所消耗的東西。
　　在美國有一個大的零售商，他有1,400家門店，有4,500個SKU，根據(jù)這樣的一個時間驅(qū)動作為成本法，我們給它每一家的門店、每一個SKU做一個作業(yè)成本法的分析，然后還有一家金融機構(gòu)是應(yīng)用這樣的一個方法，每個月為它的800萬客戶當中每一個人做PMI的分析。通過這樣的一種成本法，可以*5限度地能夠獲得有用的信息，這樣一來我們的預算編制有更多的分析能力。
　　對于我們的ERP和CRP的系統(tǒng)來說，它能夠自動給我們的系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)，所以說它的一個維護的成本也是相對來說比較低的。我們有了成本的信息、風險的信息、損益的信息之后，就可以站在一個有利的地位來贏得競爭，這是過去五年當中在世界性的金融危機之后我開始從事一個新的領(lǐng)域的研究。
　　幫助企業(yè)打破三種風險
　　合規(guī)是重要的，但合規(guī)不是*10重要的事情，在最近的一篇哈佛評論的文章當中，我們提出有三種類型的風險。*9個是大家最熟悉的，我把它稱為可預知的信息，比如是西門子社會門的事件，還有我們的交易員未經(jīng)授權(quán)獲得倉位的事情，這都是不合規(guī)的。還有實驗室員工用錯誤的方法把樣本混合在一起做同一個測試，中國食品行業(yè)出現(xiàn)安全問題的行業(yè)，這些都是災(zāi)難。對組織來說，對品牌來說傷害非常大，但是這些是可以預防的風險，這也是我們應(yīng)該避免的風險，通過我們內(nèi)部的審計，通過我們報警的系統(tǒng)，所以這些是我們必須要了解的。
　　第二種類型是和我們的戰(zhàn)略相關(guān)的風險，因為冒高風險才可能獲得高的回報，的企業(yè)制定的策略就是高風險，就像波音公司希望制造更加輕便的飛機，這樣可以減少燃油，這也是為什么決定大規(guī)模采用飛機的材料。我其實是鼓勵企業(yè)繼續(xù)去冒這些風險，因為風險管理不是叫大家規(guī)避風險，風險管理是發(fā)現(xiàn)風險，找到方法實行可控的管理。
　　還有一類風險是來自于外部的不確定，不可控的事件所帶來的外部風險。對于這種風險來說比如像海嘯，這個是我們沒辦法控制的。比如像前幾年海嘯當中有的生產(chǎn)硬盤驅(qū)動這樣的企業(yè)受到?jīng)_擊后，工廠供貨能力有很大下降，這些是我們不能夠控制的。雖然說這些事件本身我們沒有辦法控制，但不是說這些事件的后果也是沒辦法控制的，所以外部事件有很多自然的災(zāi)害。除此之外還有我們政治的風險，比如說非洲某個政權(quán)的更迭都是不可控的外部事件。
　　對于這種事情我們要考慮它可能對公司、品牌帶來什么樣的影響。大的經(jīng)濟環(huán)境的變化，像大家都知道的美國房地產(chǎn)出現(xiàn)的問題也會給中國市場帶來很大的負面影響。這些都是作為管理者需要考慮的。如果能夠?qū)χ饕娘L險進行合理監(jiān)測和管控，就能夠得到更好的結(jié)果、更多的回報，所以對于風險的態(tài)度是關(guān)于一個組織、一個公司的戰(zhàn)略的選擇。
　　風險管理方法對每一種類型的風險是不一樣的，并沒有一個適用于所有風險的管理方法，因而我們要對風險的類型加以區(qū)別。對于戰(zhàn)略風險我們要看整個公司的風險演變多快，管理是獨立，還是高層管理和業(yè)務(wù)部門管理相結(jié)合。
　　管理會計不應(yīng)該是獨立的辦公室，而是要跟各個部門的業(yè)務(wù)管理結(jié)合起來，在很多機構(gòu)里我們必須要嵌入到行業(yè)部門的管理當中，這樣才能夠真正發(fā)現(xiàn)風險，對風險進行管控。僅僅這一點已經(jīng)對管理會計來說是非常大的工作了，無論是在公共還是私營的機構(gòu)里，在管理會計配合下執(zhí)行新策略對于中國企業(yè)來說都有重要的意義。