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　　你的大腦分為完全不同的兩個(gè)半球，它們用不同的方式處理信息。你的左腦系統(tǒng)地處理信息，它以語(yǔ)言的形式思考，并且保持直線性的、有條不紊的工作。您的右腦則平行地處理信息，它思考的是更多精神層面的圖像，“看到”往往是大局。
　　你左右大腦中，其中有一邊往往占了主導(dǎo)的地位。這并不令人感到意外，因?yàn)樗弦粋€(gè)眾所周知的人類特質(zhì)：有些人是左撇子，有些人則慣用右手。以此類推，有些人是左腦思考者，而有些人則是右腦思考者。
　　你屬于哪一種
　　如果你是個(gè)大公司的CEO，那么你很可能是個(gè)左腦思考者。在做出決定之前，你必須在事實(shí)、數(shù)字、市場(chǎng)數(shù)據(jù)和消費(fèi)者研究中尋求支持。在這個(gè)最終一切都以股票價(jià)值和底限為衡量標(biāo)準(zhǔn)的世界里，其他的方式是不可能存在的。
　　如果你從事?tīng)I(yíng)銷方面的工作，你很可能是個(gè)右腦思考者。你經(jīng)常憑本能做出決定，很少甚至根本沒(méi)有證據(jù)支持。在這些充滿創(chuàng)造性的規(guī)則中，比如在市場(chǎng)營(yíng)銷中，其他的是不存在的。
　　語(yǔ)言VS圖像
　　另一個(gè)顯著的區(qū)別：左腦思考者強(qiáng)烈地傾向于語(yǔ)言性思維方式，而右腦思考者則更喜歡圖像性的思維方式。當(dāng)一個(gè)管理人員進(jìn)行演講的時(shí)候，他通常站在講臺(tái)的后面，讀著腳本或者講詞提醒機(jī)上的話（或使用上面只有文字的PowerPoint幻燈片）。而當(dāng)一個(gè)營(yíng)銷人員演講的時(shí)候，他通常站在屏幕的前面，用大量的圖片來(lái)輔助演講。
　　因?yàn)檎Z(yǔ)言思維導(dǎo)向的原因，左腦思考者通常十分健談。比如銷售人員，非常擅長(zhǎng)交流，但不擅處理文書(shū)工作或者他們工作中需要涉及寫(xiě)作的部分。
　　右腦思考者通常擅長(zhǎng)寫(xiě)作。因?yàn)橄噍^語(yǔ)言思維，把文字排到頁(yè)面上更接近于圖像思維的挑戰(zhàn)。比如書(shū)信和電子郵件，右腦思考者通常會(huì)讓每一行的文字都包含一個(gè)完整的思想。
　　我見(jiàn)過(guò)許多身處“廣告狂人/MadMen(知名的美劇)”時(shí)代的創(chuàng)意名人，他們?cè)谌粘＝徽勚袠O其不擅言辭，這讓我十分驚訝。尤其是大衛(wèi)·奧格威/DavidOgilvy。正如肯·羅曼KenRoman在他的《麥迪遜大道之王/TheKingofMadisonAvenue》中寫(xiě)的一樣，“談話時(shí)，如果他同意，他就點(diǎn)頭。如果他不同意，他不會(huì)表示什么。但是當(dāng)他回到辦公室并撰寫(xiě)一份備忘錄的時(shí)候，往往言辭激烈甚至惡毒。他的文筆兇猛，而他本人給人的感覺(jué)卻有些趨于懦弱。”
　　管理者VS企業(yè)家
　　在美國(guó)，大多數(shù)管理者是語(yǔ)言思維方式為主的左腦思考者。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)樵谄髽I(yè)世界里，員工向上爬的主要原則是：如果您不是靠升職爬上去，那你一定是被選中的。
　　管理就像是政治。您的同事確定他們?yōu)檎l(shuí)工作。左腦思考者是個(gè)外向，特別善于與人交談的家伙。右腦思考者則是個(gè)內(nèi)向，完全超然于辦公室政治之外的家伙。隨著企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，他們的上層員工幾乎完全是左腦思考者。結(jié)果，創(chuàng)新者（大部分是右腦思考者）往往會(huì)離開(kāi)企業(yè)或者被開(kāi)除。
　　在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，拯救這種情況的是企業(yè)家，如比爾·蓋茨/BillGates，史蒂夫·喬布斯/SteveJobs，邁克爾·戴爾/MichaelDell，赫伯·凱萊赫/HerbKelleher(Kelleher是西南航空SouthwestAirline的共同創(chuàng)始人，前CEO和董事會(huì)主席)和其他的許多人。企業(yè)家總是右腦思考者，他們通常也是非常好的營(yíng)銷思想家。
　　以史蒂夫·喬布斯為例，他一度被蘋(píng)果解雇。喬布斯是一個(gè)典型的右腦思考者，非常追求產(chǎn)品的外觀，蔑視消費(fèi)者的意見(jiàn)。“史蒂夫從不做市場(chǎng)調(diào)研。”風(fēng)險(xiǎn)投資資本家和前蘋(píng)果員工川崎蓋/GuyKawasaki說(shuō)“市場(chǎng)研究對(duì)史蒂夫來(lái)說(shuō)，就是右半球與左半球的交流。”
　　“人們通常不知道自己想要的是什么。”喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“直到你拿給他們看。”
　　再問(wèn)一次，你屬于哪種人？雖然能夠平衡地運(yùn)作你的左右腦聽(tīng)起來(lái)也不錯(cuò)，但事實(shí)上這不太可能。
　　雙手平衡者VS雙腦平衡者
　　能平衡運(yùn)用左右手的人極為罕見(jiàn)。這種人中的大多數(shù)（比如左右手都能打的棒球球員）其實(shí)是左撇子，經(jīng)過(guò)大量的努力練習(xí)之后，磨練出自己的右手技巧，反之亦然。
　　能平衡運(yùn)用左右半腦的人同樣也極為罕見(jiàn)。雖然你可以學(xué)習(xí)使用你的大腦中不太喜歡的那一半，但是讓他們平衡的運(yùn)作幾乎是不可能的。這從你出生的時(shí)候就決定了，你將不得不作為一個(gè)左腦思考者或者右腦思考者生活下去。
　　每個(gè)人都知道自己擅長(zhǎng)左手或右手，但大多數(shù)人不知道自己擅長(zhǎng)用大腦的哪一邊進(jìn)行思考。
　　確信VS不確信
　　合乎邏輯的，左腦思考者通常對(duì)自己預(yù)測(cè)未來(lái)的能力充滿信心。你是否知道，例如，所有的印刷媒體，包括廣告時(shí)代，將在短短八年內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)過(guò)時(shí)？這是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默/SteveBallmer在2007年的預(yù)言。
　　“在10年內(nèi)，所有我們認(rèn)為屬于媒體的消費(fèi)，無(wú)論是平面，電視或互聯(lián)網(wǎng)，都將被移交給IP，都將被數(shù)字化。”鮑爾默先生表示：“一切都將被數(shù)字化。所有你閱讀的東西，你都將在屏幕上閱讀它們。”
　　就我所知，廣播使報(bào)紙和雜志過(guò)時(shí)。電視則使廣播過(guò)時(shí)?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)會(huì)使所有的東西過(guò)時(shí)嗎？讓我們拭目以待。
　　這種確信是左腦思考者的標(biāo)志，但是右腦思考者就沒(méi)那么肯定。
　　我不是建議右腦思考者把美國(guó)的企業(yè)都給接管了。但是坦率地說(shuō)，企業(yè)需要兩種人才：邏輯能力和分析能力強(qiáng)的左腦思考者來(lái)管理企業(yè)；憑借直覺(jué)、看問(wèn)題更加整體的右腦思考者來(lái)創(chuàng)造新的想法和概念，以確保企業(yè)未來(lái)的成功。
　　這意味著企業(yè)董事會(huì)的成員組成需要更加多樣話——不僅只是性別和種族多樣化，還要在左腦思考者和右腦思考者中達(dá)到一個(gè)更好的平衡。
　　客觀事實(shí)VS主觀認(rèn)識(shí)
　　管理其實(shí)是對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的分析。管理的目的是把問(wèn)題徹底弄清楚。簡(jiǎn)而言之，管理面對(duì)的是客觀事實(shí)。
　　營(yíng)銷則幾乎完全憑借主觀認(rèn)識(shí)。營(yíng)銷人關(guān)心的并不是事實(shí)的情況，而是消費(fèi)者的腦里在想什么，這可能符合事實(shí)，也可能不符合。由于消費(fèi)者的觀念非常難以掌握，營(yíng)銷人必須憑借直覺(jué)，更加全面地思考問(wèn)題。
　　管理者也知道主觀認(rèn)識(shí)的存在，當(dāng)然。問(wèn)題在于他們認(rèn)為主觀認(rèn)識(shí)是一面鏡子。它只是反映了事實(shí)。只要事實(shí)改變，主觀認(rèn)識(shí)也隨之改變。
　　營(yíng)銷人不同意這個(gè)觀點(diǎn)。改變事實(shí)很簡(jiǎn)單。但是改變主觀認(rèn)識(shí)是這個(gè)宇宙中最困難的事情之一。
　　“這毫無(wú)疑問(wèn)是正確的一步。”某個(gè)總裁在他推出可能使他的公司大獲成功或者大受損失的新產(chǎn)品之前說(shuō)。這位總裁叫羅伯托·戈伊蘇埃塔/RobertoGoizueta，可口可樂(lè)的前任CEO，他自信地預(yù)言了新可口可樂(lè)/NewCoke的成功。
　　怎么可能會(huì)輸？可口可樂(lè)公司對(duì)十九萬(wàn)消費(fèi)者進(jìn)行了口味測(cè)試，最后證明新可口可樂(lè)的味道優(yōu)于原來(lái)的配方。難道更好的產(chǎn)品不是更應(yīng)該贏得市場(chǎng)嗎？
　　美國(guó)企業(yè)的董事們對(duì)于這個(gè)問(wèn)題普遍的回答是：“是的，當(dāng)然。這就是為什么我們比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多花了數(shù)百萬(wàn)美元。在我們能夠確定一個(gè)明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，我們不會(huì)推出新的產(chǎn)品。”
　　這就是在管理界工作的事實(shí)。這也是絕大多數(shù)超市里和藥店里的新產(chǎn)品不斷徹底失敗的原因。
　　執(zhí)行VS策略
　　“在現(xiàn)實(shí)生活中，策略其實(shí)是非常簡(jiǎn)單的。”杰克·韋爾奇/JackWelch寫(xiě)道。“你選擇一個(gè)總方向，然后拼命執(zhí)行。”
　　大多數(shù)的管理型出版物也致力于執(zhí)行?！敦?cái)富》雜志曾報(bào)道說(shuō)：“百分之九十的組織盡管有精心策劃的策略，但確總是未能執(zhí)行。”
　　但是，如果他們不執(zhí)行他們的策略，如何確定那些策略是“精心策劃”的呢？
　　營(yíng)銷人如何和那些CEO共事？他們沒(méi)有必須通過(guò)一輩子的營(yíng)銷工作才能累積的經(jīng)驗(yàn)，但他們卻有權(quán)做出營(yíng)銷策略決定，這并不容易。
　　“不錯(cuò)的主意，但我會(huì)按我自己的方法做。”某個(gè)典型的CEO說(shuō)道，“我希望我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為執(zhí)行我們的新策略努力工作。”
　　常識(shí)VS營(yíng)銷觀念
　　營(yíng)銷觀念是個(gè)很復(fù)雜的概念，因?yàn)樗鼈冞`背常識(shí)。他們面對(duì)的是人們不斷變化的觀念，即便對(duì)于任何心理醫(yī)生或心理學(xué)家，這也是個(gè)極其艱巨的任務(wù)。
　　猜猜誰(shuí)會(huì)贏得董事會(huì)的戰(zhàn)爭(zhēng)。通常不是營(yíng)銷的一邊，而是管理的那邊。當(dāng)一家公司陷入麻煩，解決辦法總是符合常識(shí)的解決方案：改進(jìn)產(chǎn)品。降低成本。降低價(jià)格。然后舉行員工會(huì)議，談?wù)撘幌轮艺\(chéng)、熱情和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的問(wèn)題。
　　和管理者一起站在常識(shí)這邊的是律師和會(huì)計(jì)師。他們相處得很好。當(dāng)管理者有個(gè)法律方面的問(wèn)題，他就去找律師并總是采納他們的意見(jiàn)。當(dāng)他有個(gè)會(huì)計(jì)方面的問(wèn)題，他就去找注冊(cè)會(huì)計(jì)師并接受他們的意見(jiàn)。
　　而當(dāng)他有一個(gè)營(yíng)銷方面問(wèn)題的時(shí)候，他去找營(yíng)銷人，并且說(shuō)：“我會(huì)按我的方式做，因?yàn)闋I(yíng)銷是盡人皆知的常識(shí)。而沒(méi)人比CEO更有常識(shí)，對(duì)吧？”
　　但是在當(dāng)今的商務(wù)世界，常識(shí)沒(méi)那么有用。*10有效的，是營(yíng)銷觀念。
　　戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束？或者才剛剛開(kāi)始？
　　每一年，美國(guó)公司的管理?xiàng)l例都受到一些最重要的報(bào)紙，雜志和電視頻道的影響：《華爾街日?qǐng)?bào)》，《紐約時(shí)報(bào)》，《金融時(shí)報(bào)》，《商業(yè)周刊》，《財(cái)富》，《福布斯》，CNBC電視頻道和福克斯商業(yè)頻道。
　　這些媒體很少（如果有的話）出現(xiàn)營(yíng)銷方面的內(nèi)容。當(dāng)然，他們談?wù)摖I(yíng)銷，但只從管理者的方面：開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品，提供整條產(chǎn)品線，擴(kuò)大品牌影響，尤其是對(duì)那些老常識(shí)的運(yùn)用。
　　這些概念都挺有意義。它們只是不能形成營(yíng)銷觀念。
　　想把你的營(yíng)銷觀念賣給管理者，營(yíng)銷人應(yīng)銘記這一原則：左腦的管理永遠(yuǎn)不會(huì)理解右腦的營(yíng)銷。為什么呢？因?yàn)楣芾碚哌€有許多其他重要的事情要關(guān)心：生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，法律，員工招聘，政府關(guān)系。
　　對(duì)話VS盛大表演
　　當(dāng)郭士納/LouGerstner參加他在IBM的*9次會(huì)議的時(shí)候，他的一名副手使用投影儀和幻燈片對(duì)他做簡(jiǎn)報(bào)。放到第二頁(yè)的時(shí)候，郭士納先生伸出手，關(guān)掉投影機(jī)，說(shuō)：“我們只要談?wù)撃愕臉I(yè)務(wù)就行了。”
　　管理需要的是語(yǔ)言和分析。然而，大多數(shù)營(yíng)銷人演示的卻是視覺(jué)和情感。他們?cè)趹?yīng)該出售邏輯的時(shí)候出售創(chuàng)意。
　　我理應(yīng)知道這些。當(dāng)我做廣告代理的時(shí)候，我們付出巨大努力去精心制作一些視覺(jué)導(dǎo)向的幻燈片和掛圖介紹來(lái)賣掉我們的廣告和營(yíng)銷概念。每一次客戶會(huì)議都遵循同樣的模式：一小時(shí)的盛大表演之后，三到四個(gè)小時(shí)的討論。
　　現(xiàn)在我認(rèn)為這樣的方式是錯(cuò)誤的。這樣的報(bào)告方式更多是把對(duì)方的管理團(tuán)隊(duì)作為消費(fèi)者，而不是“戰(zhàn)略家”。結(jié)果，他們的反應(yīng)也是從消費(fèi)者的角度。他們根據(jù)自己的主觀感覺(jué)對(duì)我們提出的廣告給予評(píng)價(jià)，而不是看它是否符合市場(chǎng)戰(zhàn)略的目標(biāo)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)有趣的東西對(duì)管理者來(lái)說(shuō)往往極其沉悶，他們太了解他們的產(chǎn)品，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
　　在我們的咨詢實(shí)踐中，我們改變了程序。我們開(kāi)始談話，而不是首先表演。在我們提出對(duì)公司營(yíng)銷問(wèn)題的解決辦法之前，我們用三到四個(gè)小時(shí)進(jìn)行討論。
　　當(dāng)今的營(yíng)銷工作是簡(jiǎn)單的，并不復(fù)雜。但是，一個(gè)簡(jiǎn)單的想法可能在用來(lái)打動(dòng)管理者的過(guò)度夸大的Presentation中失去。
　　一個(gè)更好的辦法可能就是和管理者一起坐下來(lái)，說(shuō)：“讓我們談?wù)勀臉I(yè)務(wù)吧。”