1. 戰(zhàn)略決定預算起點
傳統(tǒng)的預算管理模式有兩種：（1）銷售觀預算。其基本步驟是：以銷售預測為起點，根據銷售預算并考慮存貨的變動編制生產預算，最后形成年度財務預算。但是，在實務中，銷售預測通常是由銷售人員在對戰(zhàn)略不甚了解的情況下做出的，往往忽略了戰(zhàn)略行動的影響，最終導致在經營過程中出現(xiàn)缺乏資金、人員的支持等問題。（2）利潤觀預算。利潤屬于效益指標，它常常是戰(zhàn)略的結果而不具有直接的戰(zhàn)略導向。因此，需要借助收入、市場份額或市場增長率等指標來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以“戰(zhàn)略決定起點”預算管理模式，將預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，有助于企業(yè)長遠競爭優(yōu)勢的獲得和保持。
2. 全過程的互動性預算管理
傳統(tǒng)的預算管理大多是“自上而下”的預算程序，沒有保持企業(yè)、員工、過程上的一致性，預算管理對于企業(yè)員工來說其實就是來自上層管理的“預算控制”。而戰(zhàn)略預算管理則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標、長期計劃、實際執(zhí)行和員工個人目標聯(lián)系起來的全過程、互動性的管理。預算管理不僅僅停留在全面預算的制定、執(zhí)行和考核評價層面上，更為重要的是，在編制預算之前還必須對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展進行診斷和分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略，據此確定預算目標和戰(zhàn)略實施方案，進一步通過具體預算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的轉化。
3. 財務指標與非財務指標相結合
傳統(tǒng)預算主要通過財務指標來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營規(guī)劃，而財務指標大多與追求利潤的目標直接相關，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期行動結合起來，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略結合起來，從而給戰(zhàn)略目標的制定和實施之間留下了缺口，阻礙了預算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預算管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標如客戶、內部過程、員工等指標彌補了缺口，構筑了從預算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。
4. 內部評價與市場化評價相結合
傳統(tǒng)預算僅注重企業(yè)內部的生存空間，往往忽視了企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。戰(zhàn)略預算管理則跳出了傳統(tǒng)預算的內部約束，拓寬了視野，密切關注整個市場和競爭對手的動向。它提供了一些譬如相對成本、相對市場份額等超越本會計主體范圍的更廣泛、更有價值的信息。
