戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本思路：
（1）分析企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)；
?。?）編制預(yù)算方案；
?。?）將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；
?。?）預(yù)算方案的調(diào)整、實(shí)施控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
?。?）根據(jù)細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)，并將細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的預(yù)算目標(biāo)；
?。?）確定預(yù)算指標(biāo)體系；
?。?）實(shí)施預(yù)算方案；
在上述思路中，主要的難點(diǎn)在于如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而確定合理、可行的預(yù)算指標(biāo)體系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card）可以解決這一難題。它的主要特征是：以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過(guò)程、管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系的平衡。
（1）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計(jì)分卡在這方面重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。管理當(dāng)局必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)再造。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。為此，可通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期率、保本時(shí)間、及時(shí)發(fā)貨率、顧客需求反映時(shí)間等指標(biāo)滿足要求。
?。?）財(cái)務(wù)維度。列出了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為改善最終的經(jīng)營(yíng)成果做出貢獻(xiàn)。可細(xì)化為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)。
（3）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。企業(yè)創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力是與企業(yè)價(jià)值直接相連接的。該維度主要反映員工的能力及企業(yè)在人力資源方面的投資?？杉?xì)化成員工滿意度、員工生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提供合理建議的數(shù)量等指標(biāo)。
?。?）顧客維度。管理層確認(rèn)了企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，可將目標(biāo)細(xì)化成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平、重要顧客的購(gòu)買份額等。
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