作為一種有效的價值創(chuàng)造工具，管理會計的四大方法體系在企業(yè)管理的不同領域都具有廣闊的應用空間。盡管在中國企業(yè)中，多數企業(yè)還停留在采用單個方法的階段，但不能否認的是，未來，隨著精益化管理的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將建立起貼合自身實際、融合多種方法的有效的管理會計應用體系。
建立完善的管理會計體系是管理會計應用的較高階段。在這方面，我國僅有少數領先企業(yè)走在了前列。這些企業(yè)以華潤集團、神華集團、兵裝集團等大型中央企業(yè)，海爾等大型民營企業(yè)集團和北汽福田等大型國有股份制企業(yè)為代表，較早重視并建立了現代企業(yè)制度，并積極引入管理會計的工具和方法，初步建立了涵蓋多種管理會計工具方法的各具特色的管理會計體系。
本文將以華潤集團、北汽福田為例，對這些企業(yè)的管理會計體系進行簡要介紹，以期以先行者的經驗，指引后來者的行動路徑。
華潤集團：6S體系成就管理經典
1999 年，華潤開始在內部全面導入6S 管理體系，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系和經理人考核體系等六大部分。
6S 管理體系將華潤集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統一的利潤中心并進行專業(yè)化管理。6S 以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。
2000 年1 月，6S 體系開始在華潤全面實施。
它首先將集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統計。編碼系統實施后，業(yè)務進一步清晰，利潤點被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來以貿易型公司為主的業(yè)務架構和管理架構。
6S 利潤中心管控體系在初期管控了集團的財權，對集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰(zhàn)略協同效應。因此，2003 年，華潤開始引入平衡計分卡來補充6S 體系戰(zhàn)略協同的不足。這一新6S 管理體系，仍然是6個“S”，但基本內容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算管理體系、管理報告體系、內部審計體系、業(yè)績評價體系和經理人考核體系的新6S 體系。相應地，6S 的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰(zhàn)略管理系統。
利潤中心編碼體系轉變成業(yè)務戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數十類戰(zhàn)略型業(yè)務單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務類別（比如電力、鋼鐵、基礎建設等等）都是華潤經過研究以后圈定的一些華潤有相對優(yōu)勢和競爭力的產業(yè)，各利潤中心任何一項業(yè)務經營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。
同時，以適應利潤中心競爭戰(zhàn)略的利潤中心業(yè)績評價體系，轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業(yè)績指標體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
一個完善的管理系統，離不開信息化工具的支持。為了推動6S 管理的信息化，2002 年，華潤集團正式啟動信息化核心應用系統，基于SAP 軟件系統的財務會計管理系統和決策信息系統率先在集團總部成功實施。隨后，集團接收利潤中心傳輸的管理報表能夠自動進行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開始應用。
6S 體系在華潤推行后，取得了顯著的效果。華潤集團由一個業(yè)務繁雜的多元化外貿集團蛻變?yōu)橐粋€集團管控模式清晰的集團控股企業(yè)，出色地演繹了GE 模式的中國變種。
北汽福田：“四”輪驅動演繹發(fā)展加速度
北汽福田是一家總部位于北京的中國本土汽車企業(yè)，在京、津、魯、湘、粵等9 個省市區(qū)擁有整車和零部件事業(yè)部。汽車行業(yè)屬于制造業(yè)中的離散制造類，生產經營過程非常復雜，導致其管理體系極為復雜，加之汽車行業(yè)激烈的競爭壓力，因此，優(yōu)秀的管理控制系統對汽車企業(yè)就顯得尤為重要。
北汽福田于1996 年成立后就積極借鑒國外先進的管理會計體制，在財務部內專設管理會計科，并由二把手常務副總直接任財務負責人，直接從組織建設上保障了管理會計工作的順利推進。
歷經10 多年的努力，北汽福田已建立起以業(yè)務收益為主導，涵蓋全面預算管理、標準成本管理、戰(zhàn)略成本管理和平衡計分卡的管理會計體系，推動公司由當初一家名不見經傳的小廠成長為中國汽車行業(yè)第三大品牌和商用車*9品牌。
北汽福田自1998 年起開始實行財務預算。從2003 年開始，根據公司業(yè)務實行SBU 管理的需要，北汽福田逐步引入了業(yè)務預算、作業(yè)預算的概念，形成法人預算、業(yè)務預算、責任預算和作業(yè)預算的全面預算體系，實現了預算中的組織化管理和分級分層管理，逐步確立了以預算為中心的經營管理理念。
2009 年是北汽福田預算管理的一個新起點，這一年，公司開始實行戰(zhàn)略預算，公司不再局限于做一年內的預算，而是提出了“十年規(guī)劃、五年計劃、兩年預算”的方針，關注企業(yè)長遠發(fā)展，實現了企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的有機結合。
北汽福田十分注重業(yè)務價值鏈各環(huán)節(jié)的控制和管理，并不斷更新管理手段。對于競爭激烈的汽車企業(yè)，能否取得利潤的核心之一在于成本。為此，北汽福田積極推行標準成本管理和戰(zhàn)略成本管理。
北汽福田引入平衡計分卡進行業(yè)績評價，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法等等方面, 令考核更關注結果指標和驅動指標，使其成為一個前項反饋的管理控制系統，有效提高了業(yè)績管理的戰(zhàn)略相關性，對于北汽福田的戰(zhàn)略落地起到重要作用。
可以看到，在對管理會計方法的綜合運用中，不同企業(yè)在內容上各有特點和不同。除華潤和北汽福田外，比較典型的還有神華集團涵蓋戰(zhàn)略目標測算、產業(yè)鏈業(yè)務模型化、全面預算管理和作業(yè)成本管理的四位一體的管理會計體系，海爾集團涵蓋“事前算贏”的全面預算管理體系、人單合一雙贏模式、自主經營體和管理會計報告為核心的管理會計體系，以及兵裝集團涵蓋全面預算管理、EVA 提升管理、經營預測、投資決策、標準成本法等10 大工具的管理會計體系等等……倘若仔細研究這些體系的建設，我們不難發(fā)現，但凡成功的實踐都有一個共性：在管理會計體系的建設中都緊密結合了企業(yè)的業(yè)務特點、管理模式和戰(zhàn)略目標，通過在體系中還原企業(yè)的經營過程和反映企業(yè)的管控模式，實現對企業(yè)資源和運營的有效管控，并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
毫不夸張地說，關注并深刻理解企業(yè)的業(yè)務、管理和戰(zhàn)略，是管理會計應用成敗的關鍵。
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