從新進大學生到高級經理，再到合伙人，美國的會計師事務所大多有一套成熟的人力資源管理體系，包括招聘培訓、績效考核、薪酬分配、激勵機制等。 　　新人培養(yǎng)方面。普華永道會計師事務所介紹，他們每年都會錄用大批高校畢業(yè)生，雖然工作壓力大、強度高，但因品牌魅力和職業(yè)前景，很多年輕人甘愿忍受“折磨”，事務所也從未因流動性大而擔心找不到高素質優(yōu)秀人才。普華永道對每位新進員工均指派兩位導師，一位是審計經理，一位是合伙人，幫助員工職業(yè)定位，每個導師帶四個徒弟。導師要扮演多重角色，幫助新人解讀企業(yè)文化、建立人脈關系、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、評估考核，還要關心生活、做精神導師。
　　績效考核方面。普華永道以嚴格的工時進行考核，6分鐘為一個考核單位，每天記錄工作日志和工時是必須的工作。什么職級就對應什么工作強度和責任。普華永道會計師事務所圣何塞分所高級經理一年的預算工時為2600工時，平均每個工作日達10小時以上?？冃Э己藭x升時，有些員工會因為工時強度、工作壓力勝任不了，即使通過考核，也會主動放棄職位晉升。美國大部分會計師事務所都實行有效工時考核制度，富德事務所甚至在工時制基礎上采取彈性工作時間，在保障每天有效工時前提下，實行靈活上下班時間，可早可晚，自由支配。每年5-8月的業(yè)務淡季，員工可在周一至周四，每天多工作兩個小時，周五休假，這種做法深受員工好評，也成為吸引人才的因素之一。相對于國內大部分事務所實行的提成制，工時制更能有效避免績效提成帶來的喪失獨立性問題和項目肥瘦導致報酬不均的問題。
　　員工培訓方面。普華永道有嚴格的培訓考核制度，每個注冊會計師都要給大學生、企業(yè)或員工授課并達到規(guī)定課時，員工每年參加多少培訓、考試和公益活動都要列入職業(yè)規(guī)劃并進行考核。
　　員工晉升、合伙人退出方面。新增合伙人的年齡集中在35-50歲，合伙人年齡超過62歲必須退伙。如果合伙人對事務所的貢獻高、專業(yè)資深，事務所會返聘其做顧問并給予適當分紅。在美國，德勤的合伙人可以分享德勤全美國的紅利，但必須同時在全美國50個州分別申報個人所得稅。德勤內部有專門的團隊負責這項復雜繁瑣的紅利分配及納稅申報工作。
　　人才是事務所的核心競爭力，人心不穩(wěn)，事業(yè)就難成。事務所人才流動較頻繁，既造成人力資源管理成本的浪費損失，又嚴重影響了事務所的可持續(xù)發(fā)展。人才的流出既有行業(yè)競爭激烈、薪酬與辛苦程度不匹配、缺少晉升空間等原因，也有薪酬分配、留住人心的問題。很多本土事務所的大部分股份掌握在幾個合伙人或出資人手中，薪酬過分傾向于管理層，其他注冊會計師基本沒有分享利潤和參與管理的權力，嚴重挫傷了積極性，不看好未來預期，必然會強化不滿情緒和短期行為，致使事務所留不住優(yōu)秀人才。
　　Luis Reynoso教授在授課中，用馬斯洛需求層次理論解釋了會計師事務所人力資源管理的實踐意義，建議通過滿足員工不同層次需求來激發(fā)工作積極性，增強對企業(yè)的認同感和歸屬感，使員工能夠把個人追求與企業(yè)目標聯系在一起。我們不妨把五個需求層次進一步簡化為兩個，也就是較低層次的“薪”和更高層次的“心”。薪金待遇是物質基礎，不可否認也無可厚非，很多人即使關注專業(yè)培訓、積累經驗、承擔重要項目，某種程度上也是為了能夠贏得晉升加薪機會。但薪酬水平和人才激勵與會計師事務所規(guī)模實力相關，會計師事務所不可能一味以加薪作為留住員工的籌碼。注冊會計師行業(yè)的發(fā)展需要有專業(yè)的人才隊伍為支撐，較好的“薪”金待遇是基礎，真誠的“心”才是長遠。應該把“薪”和“心”兩種武器用好，在人才培養(yǎng)上舍得投入，加大前沿知識的研究培訓，適當放權給員工，讓優(yōu)秀員工負責重要項目，給予工作成績優(yōu)異的員工加薪晉升機會，使其獲得成就感和滿足感。管理層也要多換位思考，加強人文關懷，構建和諧工作氛圍，建立員工對事務所的情感和歸屬感。