財(cái)會(huì)老將談行業(yè)理解

　　從1996年大學(xué)畢業(yè)，到如今從事會(huì)計(jì)工作走過16載春秋，從當(dāng)初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)的小會(huì)計(jì)，到后來的上市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)負(fù)責(zé)人；從一畢業(yè)就忙于會(huì)計(jì)證（現(xiàn)在叫會(huì)計(jì)從業(yè)資格證）、初級(jí)、中級(jí)職稱考試，到后來的注冊稅務(wù)師、注冊會(huì)計(jì)師考試；一路走來，既有風(fēng)雨，也有彩虹；既有職場崗位和薪水的逐步提升，也有工作經(jīng)驗(yàn)、理論知識(shí)的積蓄和升華；既有白天忙于工作，奔波于生計(jì)，也有夜晚扎進(jìn)書本，遨游于海洋。對(duì)于行業(yè)的見解，雖無智慧的升華，也不乏悟出星星點(diǎn)點(diǎn)。愿拿出來與大家一同分享，共同探討和交流。獨(dú)樂樂，與人樂樂？孰樂一下吧！

　　中國有句古話：三百六十行，行行出狀元。但我覺得財(cái)會(huì)這一行博大精深，要把它學(xué)好、學(xué)精，做好、做精，絕非易事。它需要終身的學(xué)習(xí)和長期的積累，沒有一個(gè)長時(shí)間的沉淀，不會(huì)產(chǎn)生量變到質(zhì)變的升華。不過只要我們堅(jiān)定了信念，選定干這行，靠自己孜孜不倦的努力，腳踏實(shí)地走下出，不動(dòng)搖，不退縮，集思廣益，多思多悟，戒驕戒躁、迎難而上，相信在這條路上，你會(huì)越走越寬。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間的流逝，閱歷和經(jīng)驗(yàn)的積累，你的眼界也會(huì)越來越廣，看問題的角度也會(huì)越來越深，從而透過紛繁復(fù)雜的表面現(xiàn)象，把握住問題的實(shí)質(zhì)。有首歌不是唱的好嘛，“借我借我一雙慧眼吧，讓我把這世界看得清清楚楚、明明白白、真真切切……”。相信這個(gè)時(shí)候你已經(jīng)具備這雙慧眼，不需要借了。

　　作為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人， 你必須具備：比如良好的職業(yè)行為和職業(yè)操守、扎實(shí)的專業(yè)理論知識(shí)、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)或者管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力等等。這些是共性條件，對(duì)會(huì)計(jì)管理人來說，你會(huì)做賬、編報(bào)表還不行，還得懂管理、會(huì)管理。既要練就財(cái)務(wù)管理的能力，也要練就管控風(fēng)險(xiǎn)的能力。亦既把握好“點(diǎn)”，也要管控好“度”。此處“點(diǎn)”可指平衡點(diǎn)，此處“度”可指風(fēng)險(xiǎn)承受度。“點(diǎn)”和“度”都是廣義上的概念。雜技運(yùn)動(dòng)員不掌握好平衡點(diǎn)，會(huì)從高空摔下，會(huì)計(jì)管理人不掌握好平衡點(diǎn)，會(huì)使企業(yè)財(cái)富流失、價(jià)值減損。何為平衡點(diǎn)？從財(cái)務(wù)管理的角度分析，比如單位的現(xiàn)金管理，就有a1持有量一說。它就是在現(xiàn)金持有的機(jī)會(huì)成本、管理成本與現(xiàn)金的短缺成本二者之間找到a1平衡點(diǎn)。如有的行業(yè)有旺季和淡季之分，旺季到來時(shí)，需要擴(kuò)大生產(chǎn)，提高產(chǎn)量，現(xiàn)金短缺，而淡季時(shí)現(xiàn)金又多余。若資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，會(huì)造成停工待料，無法支付應(yīng)付賬款，出現(xiàn)信用危機(jī)，嚴(yán)重會(huì)惡化與供應(yīng)商之間關(guān)系。凡此種種，均是企業(yè)沒有提前做好現(xiàn)金預(yù)算所致。我們不但要預(yù)測到現(xiàn)金何時(shí)緊、何時(shí)松，還要知道緊多少、寬多少，如何籌措，如何管理，使得公司保持a1的現(xiàn)金持有量，當(dāng)現(xiàn)金的短缺成本與現(xiàn)金的機(jī)會(huì)成本、管理成本相等時(shí)此時(shí)總成本最低。這個(gè)點(diǎn)就是現(xiàn)金管理的平衡點(diǎn)。雖然實(shí)際工作中做起來與理想中有一些差距，但我們心中一定要有這個(gè)平衡點(diǎn)理念，掌握好這個(gè)平衡點(diǎn)，力爭縮短理論差距。

　　其次，應(yīng)收賬款，存貨呢？也有平衡點(diǎn)問題。比如應(yīng)收賬款，如果企業(yè)放寬信用政策，好處是帶來銷量的增加、銷售收入的增加，同時(shí)也會(huì)帶來收賬成本和應(yīng)收賬款壞賬損失的增加以及應(yīng)收賬款應(yīng)計(jì)利息的增加，在我們的心中，也無形中存在著這樣的一個(gè)平衡點(diǎn)，即收入的增加是否超過所帶來成本的增加，超過這個(gè)點(diǎn)，凈利潤才是正值，現(xiàn)金流才是正值。此時(shí)公司才會(huì)增加價(jià)值，放寬信用政策對(duì)企業(yè)才是有益的。這個(gè)點(diǎn)就是我們執(zhí)行或者放棄信用政策的判斷依據(jù)。存貨也一樣，單位持有存貨，也會(huì)存在a1采購量問題。對(duì)于制造商或批發(fā)、零售商來說，到底要采購多少存貨才是最合適的，其實(shí)也有個(gè)平衡點(diǎn)的問題。這個(gè)點(diǎn)就是存貨的短缺成本與存貨的儲(chǔ)存成本、毀損成本以及存貨應(yīng)計(jì)利息成本相等時(shí)客觀上存在的采購量。也是a1存貨持有量。一方成本上升，另一方成本就下降，就像天平一樣。當(dāng)兩邊成本相等時(shí)，總成本最低，此時(shí)天平平衡。

　　說完了應(yīng)收賬款、存貨，我們在聊聊固定資產(chǎn)。打過比方，你家空調(diào)壞了，你是請(qǐng)師傅修理呢？還是重新買臺(tái)新的？這要看你家的具體情況了。若你家空調(diào)已經(jīng)用了很長時(shí)間了，而且修一下要花費(fèi)一筆錢，況且修好了，也用不了多長時(shí)間就會(huì)報(bào)廢，這個(gè)時(shí)候你會(huì)想干脆買臺(tái)新的吧，為何？因?yàn)樾抟幌虏粍澦?，在你的心里有本帳，就是修理發(fā)生的總成本高于購買后發(fā)生的總成本。對(duì)于企業(yè)來說，其實(shí)就是固定資產(chǎn)更新決策的問題，是繼續(xù)使用舊設(shè)備還是更新？你要比較二者之間，你要在二者之間做個(gè)選擇。誰的成本低？誰的收益高？你心中有個(gè)平衡點(diǎn)。我們平時(shí)上街購物時(shí)，我們常常帶著這樣的思考：我花這么多錢買這件產(chǎn)品值不值得？我們擔(dān)心花了錢卻買了不值錢的東西，當(dāng)心上當(dāng)受騙。我們需要價(jià)廉物美的產(chǎn)品，但由于市場信息不對(duì)稱或者由于個(gè)人原因，很多時(shí)候我們沒有買到物有所值的東西，價(jià)格與價(jià)值不對(duì)等。所以我們需要在價(jià)格與價(jià)值中尋求平衡，不然我們心理會(huì)無法平衡。試想你被忽悠了，你心理還會(huì)舒服嗎？同樣當(dāng)企業(yè)去投資一個(gè)項(xiàng)目時(shí)候，企業(yè)也會(huì)平衡下這個(gè)項(xiàng)目的投資報(bào)酬率是多少，企業(yè)能接受的最低報(bào)酬率就是企業(yè)去投資這個(gè)項(xiàng)目所籌資金的資本成本，這個(gè)最低投資報(bào)酬率就是企業(yè)心目中的平衡點(diǎn)。

　　如今世界，瞬息萬變?？萍既招略庐悾R(shí)方興未艾。而企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是無處不在。談機(jī)遇不能不談風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)代觀念認(rèn)為機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)是相互依存、相互存在的。對(duì)于機(jī)遇，不但會(huì)識(shí)別，還要善于撲捉。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)，不但會(huì)評(píng)估，還要善于應(yīng)對(duì)，要把風(fēng)險(xiǎn)降到可控之范圍。

　　如果說財(cái)務(wù)管理是尋找收入與成本的平衡點(diǎn)，那么風(fēng)險(xiǎn)管理則是尋求機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，二者同樣有著異曲同工之妙。當(dāng)機(jī)遇帶來的收益超過了風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，企業(yè)價(jià)值就會(huì)增加，股東財(cái)富就會(huì)增值。會(huì)計(jì)管理人要管控好自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，知道哪些事情可為、哪些不可為。不做高風(fēng)險(xiǎn)低收益的事情，也不做自己沒有把握或者超出了自己能力承受范圍的事情。想當(dāng)年巨人集團(tuán)經(jīng)營保健品和軟件業(yè)獲得成功后，便開始冒然進(jìn)軍自己不擅長的房地產(chǎn)領(lǐng)域。孰不知房地產(chǎn)業(yè)與生物保健品行業(yè)完全屬于不同業(yè)務(wù)，有著完全不同的經(jīng)營模式和運(yùn)作模式，而巨人集團(tuán)原有的產(chǎn)業(yè)鏈、營銷渠道、內(nèi)部控制、組織架構(gòu)等無法為新產(chǎn)業(yè)的營運(yùn)提供支持，反而其主業(yè)受到牽連和拖累，最終因資金鏈斷裂而倒。分析失敗原因，首先與其項(xiàng)目實(shí)施前盲目決策、沒有充分評(píng)估市場風(fēng)險(xiǎn)和營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，沒有建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系有關(guān)，其次在項(xiàng)目實(shí)施過程中也沒有及時(shí)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，制定切實(shí)可行的應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略來控制和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)實(shí)中忽視風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)機(jī)制造成企業(yè)破產(chǎn)倒閉的例子還很多。比如曾經(jīng)輝煌一時(shí)的三株口服液，那可是婦孺皆知的，也因?qū)Τ霈F(xiàn)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)沒有及時(shí)評(píng)估應(yīng)對(duì)而曇花一現(xiàn)。08年發(fā)生的三聚氰胺事件造成三鹿集團(tuán)的破產(chǎn)，真正的罪魁禍?zhǔn)滓彩窃从谶\(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的失控。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人貪大求快，頭腦發(fā)熱，忽視企業(yè)質(zhì)量安全，疏于監(jiān)管，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，內(nèi)部控制薄弱，出事已屬必然，只不過早來晚來罷了。更有甚者，事件曝光后，三鹿集團(tuán)仍沒有及時(shí)對(duì)問題奶粉召回，沒有對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和造成的嚴(yán)重后果予以應(yīng)有的重視，造成損失進(jìn)一步放大，以致一發(fā)不可收拾。最終帶來的是該公司破產(chǎn)、企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)啷入獄。近期，媒體接連曝光的生產(chǎn)質(zhì)量安全事件再次給我們敲響了警鐘，比如吉林的工廠大火、四川的客車事故、山西的煤礦事故，中儲(chǔ)糧的火災(zāi)事故等等層出不窮，且多數(shù)都是人為原因（操作風(fēng)險(xiǎn)）造成的。假如我們的政府監(jiān)管部門能夠加大宣傳和懲處力度，假如我們的企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠樹立風(fēng)險(xiǎn)至上的安全意識(shí)，假如我們的企業(yè)員工能夠崗前培訓(xùn)和定期學(xué)習(xí)，假如我們的企業(yè)能夠定期和不定期進(jìn)行質(zhì)量安全生產(chǎn)大檢查，從源頭上尋找風(fēng)險(xiǎn)，化解風(fēng)險(xiǎn)，做到事前防、事中控、事后監(jiān)督的管控防御體系，我想大多數(shù)人為災(zāi)難可以避免。風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，可怕的是我們沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，忽視了生活中的日常細(xì)節(jié)，放松了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控，思想麻痹，心存僥幸，以致災(zāi)難來臨，我們才痛心疾首，然而一切俱晚矣。血的慘痛教訓(xùn)再次警醒我們：風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)切不可麻痹，風(fēng)險(xiǎn)管控要一抓到底。只有這樣，我們的生活才能和諧幸福，我們的人生才能一帆風(fēng)順；我們的社會(huì)才能長治久安，我們的國家才能繁榮昌盛！