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人力資源管理“三支柱”模型的“水土不服”，一味“趕時髦”究竟好不好？

高頓教育2023-03-14 16:40xiongna

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越來越多的企業(yè)開始嘗試“三支柱”模型，但實際效果并不那么理想。我跟一些企業(yè)交流過，他們并不理解為什么要做“三支柱”，更談不上怎么做“三支柱”，大家這么做的原因只是“趕時髦”，大家都這么做，所以我不能落伍。所以，從實際結果上來說很多企業(yè)的“三支柱”轉型并不成功，徒有其表、無有其實。簡單來說，“三支柱”模型在實施中“水土不鋪”的主要原因有三個：

1、企業(yè)并不是真的關心員工體驗

現在很多企業(yè)都把“員工是公司最大的資產”之類的話掛在口頭上，說實話能做得到的很少，沒有幾個企業(yè)真正關心員工（互聯網企業(yè)在這方面還是不錯的，相對比較注重員工體驗）。關心員工，首先要知道員工要的是什么。根據我們以前做過的一些HCI調研（人力資本指數調研，后面文章也會專門介紹）情況來看，員工關心的無外乎三樣東西：薪資、成長、空間。對于不同的員工、同一員工的不同階段對這三方面的需求優(yōu)先級可能不一樣，但幾無出其外。所以，不談薪資、成長、空間，只給你一些不疼不癢的節(jié)日禮品的員工關懷，都是耍流氓。一個不真心關心員工的企業(yè)里的SSC也只能把“服務”停留在口頭上，跟傳統的六大模塊做法沒有什么區(qū)別。

2、HRBP很難深入業(yè)務并幫助業(yè)務發(fā)展

HRBP是一個“三支柱”模型中才出現的新角色，在阿里被稱為“政委”。HRBP需要站在業(yè)務的角度上去思考、規(guī)劃人力資源相關工作。這跟傳統的HR不同，傳統的HR是被動接受需求的，業(yè)務部門說要招人，HR就去招人，業(yè)務部門說要培訓，HR就去培訓。但是，HRBP需要更多地根據業(yè)務目標和團隊現狀制定人才策略，整合招聘、評估、激勵和培訓等資源，去實現業(yè)務目標。所以HRBP面臨的最大問題就是如何“深入”業(yè)務。不僅要熟悉業(yè)務、熟悉團隊，更要和業(yè)務負責人一起為業(yè)務目標負責。我見過一些好的HRBP會主動學習業(yè)務，定期和業(yè)務負責人溝通團隊情況，盤點人才，制定有效地激勵措施等。當然，更多企業(yè)的HRBP會變成招聘專員，絲毫沒有起到“支柱”的作用。

3、企業(yè)沒有真正的HR專家去做COE

“三支柱”模型中，真正考驗企業(yè)的是很難找到一個全能的HR專家做“COE”。能做COE的HR不僅要熟悉人力資源的所有模塊，更要理解公司戰(zhàn)略，并根據公司戰(zhàn)略制定合適的流程制度。我感覺COE就像一個老中醫(yī)一樣，不僅能通過“望、聞、問、切”找出企業(yè)人力資源方面的問題，還要能開出藥到病除的“良方”?？偨Y來說，不論“六大模塊”還是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在誰比誰“先進”之說，企業(yè)還是應該根據自身的特點選擇，不應一味“趕時髦”。