源于美國的金融危機(jī)讓這個冬天格外“冷”。與此同時，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)卻悄然熱起來。近來，四通集團(tuán)、日本松下電工中國公司前總裁，華志泰歐企業(yè)管理顧問（北京）有限公司總裁朱希鐸就接到不少幫助企業(yè)建立內(nèi)控的咨詢業(yè)務(wù)。在朱希鐸眼中，金融危機(jī)給了國內(nèi)企業(yè)新課題，他們迫切需要安全度過危機(jī)，并抓住危機(jī)中存在的機(jī)會。“完善的內(nèi)控體系是企業(yè)提升實(shí)力并渡過危機(jī)的關(guān)鍵。”他這樣認(rèn)為。
　　金融海嘯源自企業(yè)內(nèi)控不足
　　朱希鐸表示，美國次貸危機(jī)只能算是此次金融危機(jī)的導(dǎo)火索，其“病灶”早在十幾年甚至幾十年前就埋下了，那就是“以經(jīng)濟(jì)增長的速度加快和規(guī)模擴(kuò)大為目的的增長型管理模式”。
　　現(xiàn)在，國內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)管理都在采用增長管理模型，企業(yè)發(fā)展追求的是速度和規(guī)模，世界范圍內(nèi)都在追求GDP的增長、出口額的增長、投資的增長，增長管理在驅(qū)動整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展。反映企業(yè)管理的各項(xiàng)指標(biāo)的企業(yè)報表以及社會上對企業(yè)的評價，也是在追捧速度、利潤和規(guī)模。
　　在這種情況下，企業(yè)的內(nèi)部管理也是圍繞速度、利潤和規(guī)模，而隨著技術(shù)的進(jìn)步尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起并廣泛應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度飆升，尤其金融業(yè)等虛擬經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，甚至逐漸超出了人們現(xiàn)有管理手段的控制范圍，就像汽車開得太快，駕駛者已經(jīng)控制不住，最終導(dǎo)致了車毀人亡，也就造成了當(dāng)前的金融海嘯。
　　“企業(yè)內(nèi)部管理控制力相對不足，這才是金融危機(jī)的根本原因。”朱希鐸說。
　　內(nèi)控將助企業(yè)走出“寒冬”
　　寒冬依然降臨，將來的春天是否仍會重蹈覆轍？
　　企業(yè)增長型管理模式已經(jīng)被證明有著致命缺陷，這一輪金融危機(jī)過后，企業(yè)管理向控制型管理轉(zhuǎn)變的時機(jī)似乎已經(jīng)顯現(xiàn)，對企業(yè)來說，建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制制度勢在必行。
　　在金融危機(jī)的重壓之下，很多企業(yè)也在加強(qiáng)內(nèi)部控制，也有建立完整內(nèi)控體系的需求，我國也在大力推動企業(yè)建立內(nèi)控體系，要求上市公司于2009年7月1日前建立內(nèi)控體系。但對于內(nèi)控，企業(yè)不能將其簡單當(dāng)作應(yīng)急的手段或是應(yīng)付國家的要求，而應(yīng)將其當(dāng)作企業(yè)的基本建設(shè)來認(rèn)識。
　　此次金融海嘯，波及我國成千上萬家中小企業(yè)，很多企業(yè)倒閉。國家已經(jīng)出臺多項(xiàng)舉措挽救中小企業(yè)，但僅僅“輸血”是不夠的?，F(xiàn)實(shí)的情況是，很多中小企業(yè)沒有應(yīng)對風(fēng)險的任何準(zhǔn)備，哪怕是最初級的風(fēng)險意識都很薄弱，這造成了中小企業(yè)抗風(fēng)險能力低下。
　　“中小企業(yè)管理不應(yīng)當(dāng)是粗放的，應(yīng)當(dāng)有最基本的內(nèi)控體系建設(shè)。”朱希鐸建議，中小企業(yè)可從財稅環(huán)節(jié)入手，逐步建立自身的內(nèi)控體系，提升自身實(shí)力，增強(qiáng)應(yīng)對風(fēng)險能力。
　　五大關(guān)系決定內(nèi)控成敗
　　作為曾在老牌跨國企業(yè)松下電工集團(tuán)當(dāng)過中國總公司總裁的朱希鐸來說，日本企業(yè)的內(nèi)控體系讓他印象深刻。他認(rèn)為，這是國內(nèi)企業(yè)最應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)?？偨Y(jié)松下集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，朱希鐸認(rèn)為做好企業(yè)內(nèi)控，應(yīng)當(dāng)擺正五大關(guān)系。
　　首先是內(nèi)控與成本的關(guān)系。松下電工的公共管理成本占到了總成本的20％以上，內(nèi)容包括法務(wù)、信息化、人力資源管理和文化教育，也就是所謂內(nèi)控的主要內(nèi)容。公共管理系統(tǒng)的建設(shè)自上而下地按照一定比例分?jǐn)偟礁飨聦賳挝唬ㄟ^分?jǐn)傔_(dá)到激勵各單位參與內(nèi)部控制的積極性，也使得這一成本得到落實(shí)。
　　內(nèi)控與效率。內(nèi)控與企業(yè)增長率是有關(guān)系的，它要求企業(yè)不單純追求增長速度，而是使企業(yè)在效率和安全中達(dá)到一個平衡點(diǎn)。“企業(yè)發(fā)展速度是需要控制的”。朱希鐸認(rèn)為，歷史悠久的大企業(yè)不會因長期存在的問題而逐漸衰亡，而往往是突發(fā)的重大風(fēng)險致使其倒閉，就像美國的雷曼兄弟。內(nèi)控體系可確保企業(yè)不會在遭遇重大風(fēng)險時猝不及防。
　　內(nèi)控與組織是值得特別關(guān)注的一種關(guān)系。內(nèi)控首先是在企業(yè)管理的矩陣結(jié)構(gòu)中的，垂直系統(tǒng)和水平系統(tǒng)中的授權(quán)藝術(shù)十分重要。松下電工的財務(wù)、人力、信息、法務(wù)和品質(zhì)系統(tǒng)是垂直式管理，各分支機(jī)構(gòu)均向松下總部直接負(fù)責(zé)，功能十分強(qiáng)大。朱希鐸認(rèn)為，這一經(jīng)驗(yàn)值得中國企業(yè)借鑒，在建立內(nèi)控體系時，不妨強(qiáng)化垂直系統(tǒng)的功能。
　　內(nèi)控與企業(yè)文化的關(guān)系也值得關(guān)注。日本企業(yè)鼓勵員工參與企業(yè)內(nèi)控，并將其與文化活動進(jìn)行結(jié)合，增強(qiáng)員工參與內(nèi)控的熱情，也提高其對內(nèi)控的認(rèn)識，有助于內(nèi)控在企業(yè)內(nèi)施行。
　　內(nèi)控與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系如何平衡將是內(nèi)控能否行之有效的關(guān)鍵，因?yàn)閼?zhàn)略往往由企業(yè)核心決策層來設(shè)計并確定。無數(shù)企業(yè)的興衰往往系于決策者的一念之間，如何控制決策者的盲動，將是內(nèi)控的核心價值。內(nèi)控體系應(yīng)當(dāng)將內(nèi)控的組織形態(tài)凌駕于核心決策層之上，才能真正發(fā)揮作用。這對決策者有一定程度的限制，但也可以降低其犯錯誤的幾率，企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)用長遠(yuǎn)的眼光去看待內(nèi)控。
　　此外，朱希鐸認(rèn)為，以經(jīng)濟(jì)效益、速度和規(guī)模為導(dǎo)向的社會評價體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改變，新的評價體系應(yīng)當(dāng)鼓勵企業(yè)有控制地發(fā)展，更應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的能耗、環(huán)保等進(jìn)行關(guān)注，追求企業(yè)發(fā)展的“*3”，而不是*5、最多和最快。“這一新評價體系的建立需要政府和社會各界的共同推動。”朱希鐸說。
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