財務(wù)精細(xì)化分析的六個層次

　　與會計系統(tǒng)不同的是，財務(wù)是一個輔助決策的系統(tǒng)：財務(wù)的基本角色就是輔助經(jīng)理做決策。根據(jù)對決策支持的程度不同，財務(wù)知識可區(qū)分為六個層次;與此相適應(yīng)，我們也可以把財務(wù)精細(xì)化分析區(qū)分為六個層次。每個企業(yè)、每個財務(wù)人員都需要自問：我們處在哪個層次？

　　財務(wù)層次幫助企業(yè)和財務(wù)人員對以下兩個基本問題做出自我評估：

　　◆以會計報表為模板

　　◆以邊際分析為模板

　　◆以ROA與EVA計量獲利能力

　　◆揭示盈利真相

　　◆模型化與*3化

　　◆跨期*3化

　　財務(wù)分析與財務(wù)分析的“初級版”是會計報表：資產(chǎn)負(fù)債表、收益表、現(xiàn)金流量表、會計報表附表和其他與報表相關(guān)的信息。對財務(wù)報表的分析幫助我們了解企業(yè)作為一個整體的財務(wù)狀況，但不能告訴企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元、各類產(chǎn)品、各類客戶和各個業(yè)務(wù)流程等方面的結(jié)構(gòu)信息。從這個意義上講，以會計報表為模板的財務(wù)分析只是初級財務(wù)分析。本質(zhì)上講，會計報表屬于“會計”而非“財務(wù)”的范疇，但以報表為模板的財務(wù)分析是通向更高層次財務(wù)分析的必經(jīng)之路，也是財務(wù)分析的基礎(chǔ)。

　　會計報表是溝通企業(yè)與其外部利益相關(guān)者(尤其是企業(yè)所有者和債權(quán)人)的工具。因此，以報表為模板的分析能夠?qū)⑵髽I(yè)與外界聯(lián)系起來。外部利益相關(guān)者正是主要通過會計報表和報表分析了解企業(yè)的“基本情況”，包括財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績及其變動。這一層次財務(wù)分析的重點是通過銷售利潤率(亦稱利潤邊際)等初級概念，分析整個企業(yè)的獲利能力，經(jīng)常采用財務(wù)比率分析法獲得這些信息。雖然不那么精細(xì)，財務(wù)比率仍然能夠產(chǎn)生投資者分析(ROE等)、決策執(zhí)行情況與獲利分析的初步信息。

　　邊際分析的層次稍高于以報表為模板的分析，兩者有著相同的分析重點：獲利能力。然而，邊際分析采用的方法與報表分析方法存在本質(zhì)的差異，前者采用邊際分析法，后者采用財務(wù)比率分析。邊際分析是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最常用、最基本的分析法，它的特點是分析增量：在其他因素不變的(假設(shè))情況下，如果某個變量或某幾個變量發(fā)生變化，對結(jié)果(比如盈利情況)將會有什么影響?相比之下，報表分析采用的財務(wù)比率法是以平均數(shù)為基礎(chǔ)的總量分析。由于其固有的局限性，平均數(shù)分析可能誤導(dǎo)與扭曲管理決策。

　　與報表分析不同，邊際分析能更精細(xì)地揭示獲利能力，尤其是將獲利能力分析擴(kuò)展到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面。在此模板中，產(chǎn)出的邊際分析——典型的是成本習(xí)性分析——代替了*9層次的銷售利潤率，從而使獲利能力分析更為精細(xì)，這是通過邊際分析的以下三個主要領(lǐng)域達(dá)成的：

　　1.成本習(xí)性分析

　　成本習(xí)性分析通過將混合成本(同時具有固定成本與變動成本特性)進(jìn)行分解，最終得出基于不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或整個企業(yè)的固定成本(FC)和變動成本(VC);在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)出計量與成本預(yù)測模型Y=a+bX，此處Y=總成本，a=固定成本，b=單位變動成本，X=產(chǎn)量(或其他成本動因)。對總成本如何隨產(chǎn)量變化進(jìn)行可靠估計，這種估計是分析獲利能力的必要一步。

　　2.本量利(CVP分析揭示了成本、數(shù)量(產(chǎn)量等)和利潤之間的數(shù)量依存關(guān)系，它幫助我們確定：數(shù)量和成本的變化如何影響(企業(yè)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù))利潤的變化。CVP分析包括保本點分析和保利點分析，前者幫助確定達(dá)到保本點(盈虧平衡點)需要的銷售量和銷售額;后者幫助確定實現(xiàn)目標(biāo)需要的銷售量和銷售額。保本點分析與保利點分析還可揭示成本、價格或數(shù)量的變化對利潤的影響(參見11.3：C-V-P分析)

　　3.分析營業(yè)杠桿作用

　　邊際分析的第三個常見領(lǐng)域是分析營業(yè)杠桿作用。由于固定成本的影響，銷售的變動將導(dǎo)致更大幅度的利潤變動，這種現(xiàn)象稱為營業(yè)杠桿作用(參見11.4“營業(yè)杠桿與安全邊際”)。營業(yè)杠桿作用分析、本量利(CVP)分析和成本習(xí)性分析相結(jié)合，可以幫助企業(yè)更合理地定價與配置資源，更理性地制定融資決策，更精明地談判以及更智慧地評估商業(yè)機(jī)會，也可以產(chǎn)生遠(yuǎn)比報表分析詳細(xì)的獲利能力信息。

　　ROA表示資產(chǎn)報酬率，它被用于計量企業(yè)利用資產(chǎn)獲利的能力。EVA表示經(jīng)濟(jì)增加值——有時稱為經(jīng)濟(jì)利潤。由于占用或投入資本(可用資產(chǎn)計量)需要考慮資本成本，因此，在計算“真實獲利能力”時，需要將占用資本的全部成本(資本成本)從會計利潤扣除，由此得到結(jié)果即為EVA。以ROA和EVA計量獲利能力的財務(wù)分析仍以獲利分析為重點，但比前兩個層次更能從根本上評估獲利能力，包括持續(xù)地記錄各種經(jīng)營活動(包括產(chǎn)品與業(yè)務(wù))的CVP和評估客戶獲利能力，并可基于盈利能力分析幫助企業(yè)更好地在研發(fā)、雇傭、培訓(xùn)等方面分配資本。

　　ROA和EVA是這一層次財務(wù)分析的兩個核心指標(biāo)。ROA分析的優(yōu)勢在于可將ROA與經(jīng)營要素(收入、成本、利潤)與各種周轉(zhuǎn)率聯(lián)系起來。實際上，ROA等于銷售利潤率(=凈利/銷售)與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售/資產(chǎn))的乘積，而凈利可進(jìn)一步分解為收入與成本的差額，資產(chǎn)則可以進(jìn)一步分解為固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)，兩類資產(chǎn)還可做更細(xì)的分類。通過這種分解，ROA分析可以幫助我們定量地確定影響獲利能力的各種因素。ROA分析的顯著弱點之一在于忽略資本成本，這一缺陷由EVA分析得以彌補(bǔ)。EVA概念提醒我們：對獲利能力的精細(xì)化分析需要意識到經(jīng)營與獲利需要占用或投入資本，因此必須考慮資本成本。

　　與前三個層次相比，本層次對獲利能力的精細(xì)化分析有了質(zhì)的飛躍。我們知道，ROA分析和EVA分析隱含著把企業(yè)視為投入產(chǎn)出關(guān)系的組合——投入資本以獲取利潤。這個視角明顯地忽略了流程，事實上幾乎每個企業(yè)都存在流程，許多企業(yè)甚至存在著相當(dāng)復(fù)雜的流程：例如在企業(yè)內(nèi)部使用燃料與水生產(chǎn)水蒸氣，然后使用水蒸氣生產(chǎn)電力，之后使用電力驅(qū)動機(jī)器，最后使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品。在這種具有較復(fù)雜流程的企業(yè)中，揭示盈利真相是相當(dāng)復(fù)雜的問題：要求能夠揭示各個流程上的獲利情況，這進(jìn)一步要求能依據(jù)工程流程設(shè)計準(zhǔn)則，從財務(wù)上詳細(xì)記錄各個流程的相互依存關(guān)系，這意味著需要關(guān)注“單位產(chǎn)出的要素成本”與“流程收益”。如果說第二層次的財務(wù)分析主要關(guān)注“產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)”，第三層次主要關(guān)注評估生產(chǎn)線的獲利能力，那么，第四層次關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了“要素的邊際貢獻(xiàn)”，例如每消耗一噸燃料、每消耗一噸水、每消耗一立方米水蒸氣或每消耗一度電，能夠帶來的邊際貢獻(xiàn)(銷售收入與相關(guān)成本的差額)。

　　財務(wù)精細(xì)化分析達(dá)到第四層次的企業(yè)已經(jīng)具備決策制定和戰(zhàn)略分析能力并產(chǎn)生了明確的計劃和很強(qiáng)的資源優(yōu)化配置意識。與前三個層次不同，達(dá)到本層次的企業(yè)能夠產(chǎn)生內(nèi)部財務(wù)報告與控制體系，能夠快速應(yīng)對環(huán)境變化及時采取適當(dāng)行動(不只是制定計劃)，因而在提供決策支持方面取得了顯著的進(jìn)步。從方法論角度看，這些進(jìn)展主要源于達(dá)到本層次的企業(yè)能熟練采用作業(yè)成本法，并建立了相對完善的間接費用分配方案。

　　達(dá)到本層次的企業(yè)建立了牢固的C-V-P知識體系與信息結(jié)構(gòu)，特別是能夠使用現(xiàn)代化的流程模型精確描述“投入-生產(chǎn)能力-最終產(chǎn)出”關(guān)系和約束條件(例如生產(chǎn)1度電需多少水蒸氣)，而且整個企業(yè)被模型化了，因而擁有大規(guī)模流程的企業(yè)尤其重要。由于具備熟練應(yīng)用*3化模型的能力，企業(yè)能夠在所有流程上分析*3的投入組合、*3生產(chǎn)能力和*3產(chǎn)出，也可以綜合眾多因素實現(xiàn)分期間和分環(huán)節(jié)的*3化資源配置，從而可對資產(chǎn)、資源與產(chǎn)能實現(xiàn)有效管理，能對資本分配作戰(zhàn)略性分析和調(diào)整;尤其重要的是，在這個層次上，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元和管理者都能理解整個企業(yè)的*5利益之所在。

　　與前四個層次相比，第五層次將機(jī)會成本概念充分融入財務(wù)分析中，因而能夠精細(xì)分析“在各個流程上外購還是自制好”，并使用機(jī)會成本概念評估客戶的盈利性，以及如何改良重要設(shè)備和更有效地配置稀缺資源。很少有企業(yè)能夠達(dá)到全面的模型化與*3化，但有些公司能夠達(dá)到某種局部的模型化和*3化，三星公司就是杰出的例子，它在應(yīng)用模型化與*3化技術(shù)改進(jìn)營銷資源分配方面取得了驚人的成功

　　實現(xiàn)了跨期*3化分析的企業(yè)意味著進(jìn)入了財務(wù)精細(xì)化分析的*6境界。很少有企業(yè)能夠到達(dá)這個境界。與第五層次相比，本層次的財務(wù)分析可在更大范圍內(nèi)解決管理決策中的*3化問題——核心是季節(jié)性*3化問題。另一特點是：本層次側(cè)重現(xiàn)金流而非利潤流分析，這與現(xiàn)代財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)股東價值*5化的理念完全一致。

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