定位戰(zhàn)略的起點和終點

　　定位意味著有所為，有所不為，定位直接影響產(chǎn)品、品牌或業(yè)務模式的運作方式，因此，無論是產(chǎn)品定位、品牌定位、企業(yè)經(jīng)營模式定位，都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題，是戰(zhàn)略的起點和終點。
 

　　1.定位是系統(tǒng)工程

　　定位是一種戰(zhàn)略選擇，而不是文字游戲。無論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。

　　產(chǎn)品可以定位在低端，也可以定位在高端;可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。在多層次、多元化的市場中，戰(zhàn)略起點必然也會有多層次、多元化的特征。這些“起點”都沒有錯，關鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場的規(guī)律去做，如果定位在高端，就必須按照高端市場的規(guī)律去做，如果定位在某個細分市場，就必須按照這個細分市場的規(guī)律去做。只要順應了規(guī)律，這種定位就會走向戰(zhàn)略成功的終點，否則就會半途而廢。

　　例如，在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會小，利潤率自然要高;而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，格蘭仕必然要以低價格銷售。無論是低端的微波爐、高端的微波爐，價格都必須從當時“高高在上”的價格高位上走下來，微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。*9條道路是企業(yè)沒有低成本優(yōu)勢，但是追求較低的利潤率;第二條道路是企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，在壓低價格的同時保持行業(yè)平均利潤水平。如果選擇*9條道路，格蘭仕可以在價格戰(zhàn)的初期獲得成功，但是一旦有成本優(yōu)勢的競爭對手也訴諸價格戰(zhàn)，格蘭仕或者成為價格戰(zhàn)的失敗者，或者贏得價格戰(zhàn)，但失去利潤，這兩種結局都是理性企業(yè)極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優(yōu)勢，那么格蘭仕關于微波爐的定位就變得沒有意義，因為格蘭仕無法通過這種定位在戰(zhàn)略上獲得成功，最終成功的是*2成本優(yōu)勢的競爭對手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優(yōu)勢的途徑。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟，然后再以剛性的價格戰(zhàn)來實現(xiàn)大規(guī)模銷售，使產(chǎn)能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環(huán)，使格蘭仕成功地逐次占領了從低端到高端的各個細分市場。所以，格蘭仕產(chǎn)品定位成敗的關鍵是能否獲得低成本優(yōu)勢，如果能，就可以從這個戰(zhàn)略起點走向成功的戰(zhàn)略終點;如果不能，就必須放棄這種定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢?華旗資訊將自己“愛國者”品牌的產(chǎn)品定位在中高端市場。華旗資訊用葫蘆狀市場來分析中國目前的市場現(xiàn)狀，把打算購買計算機或數(shù)碼產(chǎn)品的人群分為三個檔次，一個是高端，需要*4的、最享受的產(chǎn)品，這個人群叫做“上葫蘆市場”。另一個是中端，要的是性能價格比，這個人群叫做“下葫蘆的上端市場”。M線可以理解為性能、品質、合法性等等，例如對于顯示器市場，M線代表的就是TCO、品質穩(wěn)定性等指標。M線底下是對價格非常敏感，敢于冒質量風險來省錢的消費群體，這個人群叫做“下葫蘆的下端市場”。

　　按照華旗資訊的市場分析，下葫蘆的上端市場是中國*5的市場，也是現(xiàn)階段競爭比較激烈的市場，下葫蘆的上端市場*5的競爭對手是韓國三星。華旗資訊把“愛國者”產(chǎn)品同時定位在上葫蘆市場和下葫蘆的上端市場，兩個市場都要做，但絕對不涉足下葫蘆的下端市場。在移動存儲、機箱等領域，“愛國者” 存儲王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機箱就是做上葫蘆市場，而一部分普及型“迷你王”和“愛國者”普通機箱就是做下葫蘆的上端市場的。下葫蘆的上端市場實際上也是上葫蘆市場的鍛煉基地，做好了這里，再上一層樓的機遇就會更大。50年代創(chuàng)業(yè)初期的SONY品牌也是從這里起步的!

　　既然有了明確的定位，如何才能在戰(zhàn)略上可行呢?這必須從定位市場的特性出發(fā)。為了在自己選擇的目標市場獲得競爭優(yōu)勢，華旗資訊堅持走技術創(chuàng)新和品牌塑造的道路，在移動存儲方面獲得了技術突破，以這種技術為基礎，再結合對國內市場的深刻認識，華旗資訊推出了一系列具備領先技術和時尚新穎外觀設計的優(yōu)質產(chǎn)品，產(chǎn)品品質和性能與三星等國外品牌產(chǎn)品不相上下，但是價格低了15%-30%，以“高質優(yōu)價”的產(chǎn)品價格戰(zhàn)略獲得性價比優(yōu)勢，正好符合下葫蘆的高端市場的需求特點，因此，華旗的定位戰(zhàn)略取得了成功，以MP3為例，愛國者是市場*9，市場份額為24.9%，一馬當先，后面是聯(lián)想15.2%，朝華6.5%，被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場份額只有9.6%.

　　反思華旗資訊的定位戰(zhàn)略，他正確的把技術創(chuàng)新和品牌營銷與定位相結合，符合中高端用戶的需求特征，所以成功地實現(xiàn)了定位目標。反之，如果他定位在中高端，卻不去提高技術水平，而是去追求大規(guī)模制造和低成本優(yōu)勢，就會犯了南轅北轍的錯誤，其定位就會失敗。
 

　　2.定位不能一廂情愿

　　之所以強調定位是戰(zhàn)略的起點和終點，是因為成功的定位需要其他多種因素相配合，而不是靈機一動的一個想法。如果沒有相關聯(lián)的一系列配套策略和措施，定位就成為少數(shù)策劃人員的紙上談兵，陷入一廂情愿的泥潭。

　　例如，聯(lián)通CDMA手機從2002年1月開始放號，聯(lián)通公司把CDMA定位在中高端市場。聯(lián)通的如意算盤是這樣的：在GSM業(yè)務，以低于中國移動20%的話費牢牢占住低端市場。同時，利用升級換代的CDMA網(wǎng)絡爭奪中國移動GSM業(yè)務的高端客戶群，獲得這個用戶群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發(fā)展799萬用戶，從而徹底改變落后于中國移動的市場形勢。

　　這種戰(zhàn)略構思和業(yè)務目標本身無可厚非，關鍵是必須使產(chǎn)品具有足夠的吸引力來實現(xiàn)這個目標，實現(xiàn)在目標市場的成功定位。但是聯(lián)通CDMA 并沒有提供真正拿得出手的產(chǎn)品優(yōu)勢，只有綠色低輻射和語音清晰兩個賣點，由于這兩個賣點的吸引力不夠，所以，基于這兩個賣點的產(chǎn)品定位也就背離了目標市場消費者的實際需求。由于中國移動的中高端用戶都是高話費量的商務人士和交際人士，他們手機使用非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯(lián)通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力，但是，這個吸引力還遠遠不足以吸引高端市場的消費群體。

　　事實上，到2002年4月8日，CDMA用戶只有80萬戶，而且其中包括從長城網(wǎng)轉網(wǎng)過來的44萬戶用戶，新增用戶只有36萬戶，與全年發(fā)展700萬用戶的目標相比，這個數(shù)字實在是微不足道，聯(lián)通的市場定位被證明是一廂情愿。

　　在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟如火如荼的1999年前后，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的商務計劃書都是要建立形形色色門戶網(wǎng)站，或者是專業(yè)門戶，或者是綜合性門戶，首先獲得巨大流量，然后吸引商家投放廣告來實現(xiàn)盈利，這種定位也具有一廂情愿的特點，無論是商家還是網(wǎng)站的瀏覽者都對網(wǎng)絡廣告不感興趣，一直到現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)廣告仍然不景氣。在2000年，互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之后，很多企業(yè)趕緊調整自己網(wǎng)站的定位，例如，攜程網(wǎng)原來的定位是旅游行業(yè)的門戶網(wǎng)站，業(yè)務以提供旅游信息為主，后來重新定位為“利用互聯(lián)網(wǎng)技術的旅游公司”，業(yè)務調整為“機票+賓館”預定為主，這種定位充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)信息平臺的優(yōu)勢，又找到穩(wěn)定的盈利模式，所以很快就獲得了成功，而那些不能在市場為自己重新定位的互聯(lián)網(wǎng)公司很快就煙消云散了。

　　定位的關鍵是要符合消費者需求，并使產(chǎn)品具有滿足這種需求的屬性。那些失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司普遍犯的錯誤是沒有認識到“網(wǎng)民”們到底想在網(wǎng)上做什么、不做什么，也沒有認識到互聯(lián)網(wǎng)*3越的地方在哪里，所以推出的業(yè)務模式和網(wǎng)站定位就脫離了網(wǎng)民的需求，例如網(wǎng)絡廣告曾經(jīng)被絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司當作主要利潤來源，要以網(wǎng)絡廣告這個“第四媒體”替代傳統(tǒng)媒體，但是，網(wǎng)民對網(wǎng)絡廣告興趣不足，所以網(wǎng)絡廣告始終是一個邊緣角色。而“聯(lián)通式”的錯誤在于過高估計自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，錯把產(chǎn)品的技術差異當作產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，在這種情況下，“定位”就成為自娛自樂的策劃游戲。