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預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經(jīng)營績效的同時，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準(zhǔn)備編制企業(yè)來年的計劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來：預(yù)算管理果真得到了正確的認識嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？
手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
“環(huán)球同此涼熱 ”，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。
一些企業(yè)管理者雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。
預(yù)算是什么？
根據(jù)安達信公司“全球a1實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”
上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)1：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果”
曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會議上，公司總裁要求財務(wù)總監(jiān)和在場的財務(wù)部人員運用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是“財務(wù)三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實際。
迫于壓力，財務(wù)部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。
在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的*5問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認為應(yīng)當(dāng)由以下幾個部分組成：
1 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；
2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；
3 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，管理部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；
4 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實施現(xiàn)狀；
5 在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
可以看到一方面，“安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖”中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。
另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
在“安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預(yù)算？
在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：
1 預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；
2 預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；
3 預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；
4 預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)2：“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。”
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