說起企業(yè)的成本控制,從理論上講應該分為三個層面:戰(zhàn)略成本控制、運營成本控制和工廠成本管理.
1、戰(zhàn)略成本控制
戰(zhàn)略成本控制是基于企業(yè)戰(zhàn)略考慮的,關注市場環(huán)境,考慮未來發(fā)展.比如全國范圍內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)供應商的選擇、工廠布局、產(chǎn)品結構設置等諸如此類的問題.
供應商選擇好理解,最終目標只有一個降低采購成本,最常用的辦法是集中采購,以此提升價格談判能力,減少工廠采購環(huán)節(jié)可能的舞弊風險.但是任何管理的舉措都存在兩面性,集中采購最常遭遇的問題是采購周期拉長、間接費用增加,運費不可控.于是集團抱怨工廠計劃不準,工廠抱怨本部速度太慢,然后又有新的故事.所以,需要用結果來衡量過程,能帶來采購成本的舉措就是好辦法,沒必要拘泥于某種形式.
至于工廠布局很多跨國企業(yè)都在用,比如蘋果的代加工廠,哪里人工成本低在哪里.除了人工成本,關于工廠選址,還需要考慮很多因素,比如原料供應情況、交通運輸狀況、經(jīng)濟環(huán)境、人就業(yè)情況,有一系列指標.在真正進行評估時,常常會借助一定的業(yè)務分析模型,模擬業(yè)務場景,定義輸入條件,最終做出原則.
可以借助一個簡單的案例來看,A工廠地處偏僻,原材料成本低,但產(chǎn)品運輸出去成本高,B工廠運輸便利,但原料成本高,如果工廠還處于籌建期,你說應該如何選址呢?
2、運營成本控制
如果說戰(zhàn)略成本控制是需要結合企業(yè)外部市場環(huán)境等因素綜合權衡,那么運營成本控制則更關注企業(yè)內(nèi)部管理,側(cè)重管銷研財費用的控制.
產(chǎn)品成本是影響企業(yè)利潤的最關鍵因素但絕對不是全部因素.關于這個問題其實最常用的比較數(shù)據(jù)是國企和民營企業(yè),國企具有資源優(yōu)勢和規(guī)模效應,理應有更好的利潤空間.而事實上,中國國企在人均產(chǎn)能和人均利潤等方面并不具備明顯的競爭力,反倒是有些民營企業(yè)利潤空間更大.只能說大量的利潤被管理成本吞噬掉了.
3、工廠成本管理
具體到工廠成本管理,通常會選擇從"人機料法環(huán)"五個維度去考慮如何降低企業(yè)生產(chǎn)成本.但目前很多工廠的成本核算其實還停留在成本增加和減少的計算上,甚至把成本核算當做了調(diào)節(jié)利潤的工具,并沒有起到指導生產(chǎn)的作用.好的成本會計首先應該對企業(yè)生產(chǎn)過程有深入的了解和認識,在此基礎上選擇適合的核算方法.
之前曾接觸過一家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè),產(chǎn)品結構很簡單只有主產(chǎn)品和副產(chǎn)品,該工廠以前采取的成本核算辦法是,所有成本全由主產(chǎn)品承擔,副產(chǎn)品根據(jù)市場售價預估毛利后倒減主產(chǎn)品成本.正好那一年主產(chǎn)品市場行情極其不好的時候,幾乎沒有利潤空間,反倒是副產(chǎn)品市場穩(wěn)定,利潤空間很大.然后工廠做了一個重要決定,調(diào)整生產(chǎn)工藝,降低主產(chǎn)品的出品率,提高副產(chǎn)品產(chǎn)量,但財務成本核算還是按照以前的方式.整個產(chǎn)季結束后,一切看起來特別美好,副產(chǎn)品利潤很大,甚至彌補了主產(chǎn)品的虧損,除了還有大量庫存沒賣完.
在這個案例里,我認為有兩個環(huán)節(jié)是財務需要重點關注的,首先是在決定是否調(diào)整生產(chǎn)工藝時,財務應該做一次盈虧平衡的估計,用數(shù)據(jù)說話,而不是業(yè)務上拍腦袋想當然認為有利潤就這么干.其次就是在市場環(huán)境發(fā)生變化的時候,財務應該評估副產(chǎn)品的成本核算是否應該作出調(diào)整,當然同時要考慮稅務的風險.
類似的案例會有很多,反應出來的問題就是我們常常將成本管理等同于成本核算,而缺少對成本動因的追溯和分析.
對于流程制造企業(yè)來說,Bom結構和工藝路線是生產(chǎn)工藝中最核心的內(nèi)容,如果財務能通過成本分析,找出可能存在的浪費點,反過來指導或者說影響生產(chǎn)部門進行Bom結構的改進和工藝路線的優(yōu)化,那才是成本分析的價值所在.
結語
成本分析和控制不僅是財務部門的事,在這個環(huán)節(jié)中,財務可以起到核心樞紐的作用,為業(yè)務的優(yōu)化提供真實準確的數(shù)據(jù),或者能為業(yè)務提出優(yōu)化建議.
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