個人信息：

　　錢自嚴，美國上市公司維信電子亞洲區(qū)首席財務(wù)官，擁有6年歐美公司區(qū)域首席財務(wù)官的經(jīng)歷，曾在德國，新加坡和美國工作過，有集團總部，區(qū)域總部和中國子公司不同崗位的工作經(jīng)歷，對財務(wù)的整體運作有深刻的理解和見地，特別是中國子公司如何在集團公司整體利益最大化的前提下結(jié)合本土實踐的特點，形成一套有效而規(guī)范的管理措施，錢自嚴有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。在國資企業(yè)從事進出口業(yè)務(wù)的經(jīng)歷塑造了“以業(yè)務(wù)為中心，一切服務(wù)于核心業(yè)務(wù)”的管理理念。本科畢業(yè)于西安交大，在新加坡南洋理工大學(xué)主修財會碩士，并獲得了新加坡注冊會計師的資質(zhì)。

　　概述：

　　在過去的十幾年財務(wù)高管經(jīng)歷中，錢自嚴致力于為生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造價值的財務(wù)管理，以財務(wù)數(shù)據(jù)為指標(biāo)與支點，充分發(fā)揮財務(wù)的指導(dǎo)作用，并在節(jié)流增收等方面發(fā)揮財務(wù)的巨大推動力。作為斯蒂文。科維七個習(xí)慣的授證講師，錢自嚴也一直在踐行擴大個人影響圈的領(lǐng)導(dǎo)力原則。通過季度指標(biāo)將日常經(jīng)營與集團的對外指標(biāo)緊密掛鉤，親自擔(dān)當(dāng)項目領(lǐng)導(dǎo)者推動精益項目，用數(shù)據(jù)管理讓管理層專注于公司的核心問題以提升營運執(zhí)行力，財務(wù)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力逐漸成為公司的核心競爭力。以知識管理激勵部署，錢自嚴在團隊建設(shè)上也有獨到的個人經(jīng)驗。

　　主要業(yè)績：
　　2011年是金融環(huán)境艱難的一年，對于維信電子(NASDAQ,MFLEX)而言，一個巨大的挑戰(zhàn)是人民幣匯率不斷升值帶來的財務(wù)報告利潤損失(在美國上市的合并財報是以美元為報表單位的)，再加上中國固有的勞動力成本劇增(工人和管理部門分別作了19%和10%的加薪)，還有智能手機市場激烈競爭帶來的價格壓力，所有這些對維信的利潤指標(biāo)構(gòu)成了巨大的沖擊。作為掌管全球90%成本與投資總額的區(qū)域首席財務(wù)官，錢自嚴及其領(lǐng)導(dǎo)的團隊將財務(wù)的重點定位在如何引導(dǎo)和支持業(yè)務(wù)部門達成既定的利潤指標(biāo)。
　　首先是財務(wù)的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)作用?；陔娮有袠I(yè)市場變化莫測的特點，財務(wù)不再只是用預(yù)算管理公司的投資與成本控制，而是用與資本市場緊密相連的季報預(yù)測來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動。比如說，維信電子以向資本市場通報的季度利潤為指導(dǎo)，逐步分解到每個月的主要開支來修正和覆蓋先前的年度預(yù)算，將經(jīng)營活動的開支牢牢控制在季報利潤的底線范圍之內(nèi)。這種費用指導(dǎo)有兩個特點：首先是前瞻性。這是在季度開始的第一周發(fā)布給業(yè)務(wù)部門的，而不是事后的無奈匯總。第二，主要開支分解落實到責(zé)任部門，比如說昂貴的工具費用會詳細分解到相關(guān)的設(shè)計和生產(chǎn)部，生產(chǎn)部又再細分到不同的廠區(qū)。指標(biāo)分解是第一步，然后財務(wù)對主要費用發(fā)布每周的實際花費跟蹤報告，對超標(biāo)的部門給予及時的預(yù)警，并在請購審批時加以控制。財務(wù)很好地起到了資本市場與一線操作的紐帶，將公司的業(yè)務(wù)活動緊緊地圍繞上市公司對股東承諾的指標(biāo)來展開。
　　另一個對公司業(yè)績有重大貢獻的是財務(wù)在節(jié)約增收項目上的推動作用。錢自嚴親自掛帥公司的“生產(chǎn)效率提升項目”，這是一個貫徹全年，跨越部門的綜合項目。下掛的成員小組有采購、工程、設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量和設(shè)施部。以全年的預(yù)算為基礎(chǔ)，先由財務(wù)與總經(jīng)理達成一個自上而下的節(jié)支增收目標(biāo)，然后分解到各個職能部門，比如說采購必須獲取多少的價格折讓，工程部必須在主材上達成多少的用量節(jié)省，設(shè)施部有哪些節(jié)能項目值得投資等等。公司設(shè)定的年度5千萬指標(biāo)是非常有挑戰(zhàn)的，這就需要各個部門集思廣益，推出許多創(chuàng)造性的突破項目。比如，工藝設(shè)計上可以作哪些改進來提高材料有效使用率，如何延長易耗配件的使用壽命，貴金屬的使用能否在不影響質(zhì)量標(biāo)準的情況下做些成分調(diào)整，依賴于高價格海外供應(yīng)商的材料能否轉(zhuǎn)到國內(nèi)供應(yīng)商等等。財務(wù)除了總體協(xié)調(diào)與報告進程以外，還積極參與項目的回報分析與決策，比如說機器維護采用年度保修合同與上門按次計算的平衡點在哪里，節(jié)能設(shè)備購買與租用的成本比較及其長遠影響，模具外加工與自制的成本差異在哪里。有些財務(wù)數(shù)據(jù)并非只是表面的大小比較，還需要財務(wù)具備戰(zhàn)略分析的眼光，比如說在模具自制的計算中應(yīng)當(dāng)去掉一些固定的已發(fā)生的沉入成本(折舊和工程師的空余時間)。財務(wù)的價值貢獻還體現(xiàn)在對公司資源的整體把控與引導(dǎo)上，比如說一些非瓶頸產(chǎn)能的設(shè)備改良，在單個項目來看是有足夠的ROI回報的，但放在非瓶頸的相對比照下，就不值得去投資，而應(yīng)當(dāng)將寶貴的資源優(yōu)先安排在瓶頸產(chǎn)線的突破上。財務(wù)的引導(dǎo)，組織與分析成為業(yè)務(wù)部門挖掘潛力的持續(xù)推動器，最終把公司引領(lǐng)到更細致更科學(xué)的管理上，比如說用精益(lean)來減少浪費，與供應(yīng)商合作改進工藝來尋求供應(yīng)鏈效率的提升。在9月結(jié)束的財年里，在這個項目上公司取得了4千8百萬的財務(wù)收益。
　　財務(wù)對公司另一個重要的貢獻是數(shù)據(jù)化管理。在每周的業(yè)務(wù)匯報會上，一切以財務(wù)的數(shù)據(jù)指標(biāo)來展開。就人，材和機器三個主要生產(chǎn)元素，維信財務(wù)根據(jù)公司業(yè)務(wù)特性定義了相應(yīng)的3個核心指標(biāo)，工時效率(efficiency)、良率(yield)和機器使用率(OEE)。根據(jù)財務(wù)提供的周報數(shù)據(jù)，各個部門須向總經(jīng)理陳述不良的差異。比如說良率，財務(wù)不僅提供了周與周的比較，還放上了“歷史最好周”數(shù)據(jù)，這對業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的反?；芈涮峁┝说谝粫r間的預(yù)警，也給管理層提供有關(guān)執(zhí)行力等組織競爭力方面更深層次的思考。同時，財務(wù)在報呈之前，對原始數(shù)據(jù)做了許多的增值匯總工作，比如說按80/20原則將對財務(wù)影響最大的十幾個產(chǎn)品列出;將機器閑置分成計劃閑置與生產(chǎn)閑置等分部數(shù)據(jù)，這大大提升了最高管理層對核心問題的專注度，對關(guān)鍵問題可以在周會上立即形成行動方案，比如說加班與閑置工時的不合理分布會責(zé)成計劃部修正排班計劃。同時，財務(wù)作為會議的組織和發(fā)起者還進行會后的行動方案跟蹤。執(zhí)行力是個世界難題，只有三十多年市場經(jīng)濟經(jīng)驗的中國尤其缺失，財務(wù)的跟進和匯報機制大大地提升了管理層重大指示的執(zhí)行效率。通過數(shù)據(jù)管理細節(jié)，通過細節(jié)提升效率，這是維信在利潤壓力下最切實可行的應(yīng)對措施，財務(wù)的數(shù)據(jù)管理起到了關(guān)鍵作用。

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