在不斷變化的宏觀和微觀環(huán)境下，CFO不僅要做好財務會計管理工作，同時還需從總體上系統(tǒng)地把握財務資源的特質，做好財務資源的調控運作，以推進公司戰(zhàn)略的實施、提高企業(yè)運營效率。筆者從中國北方工業(yè)公司（以下簡稱北方公司）的工作實際中體會到，要提升財務資源的調控運營能力，CFO應切實做好七項工作。
　　1、提升和強化對財務資源運作調控的認識
　　企業(yè)是一系列資源組成的集合。在取得的諸多資源形態(tài)中，財務 資源有著不可替代的重要作用。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)的舵，財務資源就是有充足動力的船，一個企業(yè)的戰(zhàn)略確定以后，財務資源管理和運用的好壞以及能否和其他資源 緊密結合，將在很大程度上決定企業(yè)的興衰成敗。財務資源如能得到合理配置，企業(yè)的經(jīng)濟效益就相對較高，企業(yè)就能充滿活力，反之，就會效率低下，甚至給企業(yè) 帶來滅頂之災。 財務資源的運用主要應考慮兩方面問題：一是要對資本的形成進行組合。這里涉及融資結構的合理安排，包括長期資本和短期資本的安排、債務資本和權益資本的安 排。二是要對資源的使用方向進行調配和控制，即投資活動中資金流向和流量的調整。財務資源的運用不是單純的投、融資活動，也不是單純的資本量的增減，而是 資本內(nèi)在結構的合理組合以及資金信用的調控和運用，要從其配置、利用及效率等方面綜合運作，將財務資源的“量”和“質”有機結合，做出a1配置。
　　2、把全面預算管理作為配置財務資源的重要手段
　　北方公司從上世紀90年代末開始推行全面預算管理，從創(chuàng)新管理的角度有效配置了資源。公司成立了預算管理委員會，制定了預算管理辦法，建立了規(guī)范的預算 管理體系，大力推進預算管理與公司戰(zhàn)略目標、與系統(tǒng)管理、與績效管理相結合。在預算工作推進過程中，北方公司加強了財務與業(yè)務的溝通與聯(lián)系，充分發(fā)揮了預 算在公司發(fā)展過程中的綜合協(xié)調和動態(tài)監(jiān)控作用。之后，公司又適時針對企業(yè)發(fā)展中的新情況灌注新的理念：如，公司系統(tǒng)實行分類管理的彈性預算指標體系；不同 類型的公司設定不同的預算指標和核心指標；關注各預算單位的獲利能力、市場占有能力、資產(chǎn)經(jīng)營能力和現(xiàn)金流量，以資金成本定基準收益率，以凈資產(chǎn)收益率為 基本考核目標；制定新品開發(fā)和員工培訓預算；對不同的公司設計不同的長期投資和固定資產(chǎn)購置剛性控制比例等，這些做法促進了企業(yè)資源的合理運用和企業(yè)健康 協(xié)調的發(fā)展。
　　通過扎實而又有創(chuàng)意的工作，預算管理已演變成集經(jīng)營指標、財務指標和考核目標于一體的全面預算管理體系，成為北方公司年 度經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的數(shù)量說明，成為實施公司戰(zhàn)略的有效工具和企業(yè)績效考核的基本尺度，成為防范企業(yè)經(jīng)營風險、拓展效益空間、調度和平衡資源 的重要而有效的手段。
　　3、把資金及信用作為資源在系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化配置的重點
　　這是財務資源優(yōu)化配置的重頭戲，在這方面北方公司也做了一些探索。首先，公司建立與主要合作銀行的 戰(zhàn)略合作伙伴關系，根據(jù)各個銀行的不同特點切分公司的不同業(yè)務，達到各銀行的特長業(yè)務與公司業(yè)務的a1配合并引入各銀行間的適度競爭，積極構建穩(wěn)健有效的 集團化融資體制，形成有效的財務資源保障體系。其次，全力支持各相關子公司在公司總部統(tǒng)一授信額度框架內(nèi)的融資安排，實現(xiàn)各單位與公司總部的財務資源共 享。最后，不斷創(chuàng)新資金及信用管理的模式和運作方式。如，在統(tǒng)一銀行授信協(xié)議框架下，對所屬子公司進行信用評估和綜合授信；全面規(guī)劃資金信用資源的配置， 積極推進集團資金一體化管理，在系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化配置資金及信用資源；通過全方位推進商業(yè)票據(jù)、扶優(yōu)限劣的專業(yè)化經(jīng)營政策和創(chuàng)新使用金融工具等手段，統(tǒng)籌資源安 排；突破常規(guī)授信模式用總行切分額度承擔信用風險、分行異地使用承擔操作風險的方式解決遠離公司總部的地區(qū)公司貸款難的問題；促進商業(yè)性貸款向政策性貸款 的適時調整、人民幣貸款向美元貸款的適時調整，人民幣資產(chǎn)與外匯資產(chǎn)的恰當配比，優(yōu)化公司的貸款結構，降低公司的融資成本；細化資金管理，精心設計收支匹配，實踐遠期結售匯業(yè)務，爭取約定存款利率及結匯升水優(yōu)惠，*5幅度地獲取資金收益；規(guī)避匯率風險，力推買方信貸和應收賬款保理，支持進口業(yè)務異地開征、異地結匯、聯(lián)行保函、短劃融資債券等 業(yè)務；充分發(fā)揮出口信用保險對市場開拓的支持作用等。由于把資金與信用管理的控制點前移，實施源頭控制，把資金流動的超前決策與資金的集中管理緊密結合， 使公司的各類資金流出分層控制、快速安全、有序進行。這種財務資源的運作模式既減輕了公司總部的壓力，又降低了相關子公司的財務費用，使財務資源充分發(fā)揮 了對經(jīng)營和發(fā)展的保障作用。
　　4、把資本運營作為財務資源高效運用的催化劑
　　資本運營是企業(yè)財務資源服務于總體戰(zhàn)略 的重要手段，是企業(yè)從總體角度開展的一項綜合性的提升資源配置能力的經(jīng)營活動，圍繞這一目標，北方公司開展了多方面的工作。一是公司針對歷史問題提出了 “清欠、壓庫、盤活、減債、降息、壓擔保”的十三字方針，制定了嚴密的年度計劃、中期計劃和操作規(guī)則，在整個系統(tǒng)內(nèi)構建了組織體系和獎懲辦法，取得了較好 的效果。二是公司進行了一系列的經(jīng)營結構、資產(chǎn)結構和負債結構的調整。開辟新的戰(zhàn)略資源領域，按照專業(yè)化經(jīng)營格局的要求構建了母子公司管理體制，并抓住時 機推進一系列并購重組活動。這些運作促進了公司由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉變，促進了多元化戰(zhàn)略進程中專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展，提高了資源的運營效率。與1998 年相比，2006年公司銷售收入增長了3.19倍，但耗用的資源卻大大減少：系統(tǒng)的貸款減少了34%，總部為子公司的擔保減少了63%。與此同時，公司總 資產(chǎn)周轉速度增長了2.97倍，流動資產(chǎn)周轉速度增長了3.08倍，應收賬款周轉速度增長了5.67倍，存貨周轉速度增長了2.01倍。
　　5、建立財務資源運用效率的考核體系
　　財務資源運行的合理與否不僅要考察其對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，還要關注資源運行的外部成本及所產(chǎn)生的社會影響。北方公司的作法是在界定每一個企業(yè)擁有的財 務資源的同時，充分考慮財務資源投入后對企業(yè)管理成本和目標收益的影響，考察財務資源與企業(yè)其他資源間的關聯(lián)關系及企業(yè)競爭優(yōu)勢形成而產(chǎn)生的協(xié)同效應，使 資源產(chǎn)生的效率*5化。具體做法是：建立了財務資源運用效率評價體系，通過財務資源對市場規(guī)模、收益、現(xiàn)金流等相關重要指標的貢獻分析，及時反映和評價企 業(yè)的運行情況，與先進水準和行業(yè)標桿進行比較為企業(yè)的財務資源運營效率評價定位，并根據(jù)評價結果將企業(yè)的營運狀況分成安全、關注、特別關注、危機處理等不 同的狀態(tài)，以此作為是否對企業(yè)相關事項進行及時調整的重要依據(jù)，規(guī)避可能出現(xiàn)的重大風險。
　　6、構建適合企業(yè)實際并與企業(yè)信息化同步發(fā)展的財務管理信息化系統(tǒng)
　　企業(yè)信息系統(tǒng)可以在財務資源的調控運用過程中發(fā)揮十分重要的作用。北方公司通過ERP系統(tǒng)的實施整合了相對分散的各類業(yè)務管理系統(tǒng)，搭建了業(yè)務和財務操 作平臺，使公司的管理躍上了新的臺階。信息系統(tǒng)的整合，不僅有效地提高了集團企業(yè)的集中管理和控制能力，提高了對客戶、供應商、產(chǎn)品以及企業(yè)人力資源的管 理能力，而且充分發(fā)揮了財務信息對決策的支持能力、對風險的控制能力及對資金的管理能力，進而提高了財務資源的運用效率。
　　7、財務資源的運作調控必須從整體上提高財會隊伍的素質
　　財務資源運作調控事關全局，不僅CFO要有清晰的戰(zhàn)略意識、敏銳的市場眼光、嚴密的運營策劃，而且要求財會隊伍反映敏捷、執(zhí)行到位、顧全大局。北方公司 注重為員工提供專業(yè)及職業(yè)道德培訓、注重人員及知識結構的調整，注重財會文化的提煉及與企業(yè)文化的融合，在為財會人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境的同時，要求財會人 員不斷用新的眼光、視角去審視和創(chuàng)新財會工作，提升財務管理的市場化水平，增強財務對業(yè)務的增值服務效應。實踐證明，一個優(yōu)秀的財會團隊才是保證財務資源 高效運作從而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。
　　總之，充分發(fā)揮財務資源效用，提升財務資源調控運營能力是企業(yè)的CFO必須認真思考和探索的 課題。正如中南財大會計學院唐國平副院長所言，“在企業(yè)經(jīng)營活動中，財務資源既是企業(yè)經(jīng)營行為的起點，又是其終點。相對于非財務資源而言，財務資源配置是 企業(yè)全部資源配置的軸心”。但應該承認，在資源尤其是財務資源的運營方面，我們與國際水準相比還有相當?shù)牟罹啵s小與發(fā)達國家的差距還需CFO們的不斷努力。
　　
　　　　
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