我國企業(yè)的預算管理活動開始較晚，與杜邦或通用相近意義上的企業(yè)預算，直到20世紀90年代才出現。在1978 年之前，我國處于計劃經濟時期，企業(yè)主要仿效蘇聯的做法，采用生產技術財務綜合計劃進行企業(yè)管理，實際上是一種特殊的全面預算。十一屆三中全會以后，我國向市場經濟轉變，企業(yè)預算管理的實踐經驗包括兩項內容：一是既適合于工廠制企業(yè)，又適合于公司制企業(yè)基層單位的責任成本預算制度；二是適合于集團公司的全面預算管理制度。
　　1994 年，我國《公司法》實施，標志著公司制企業(yè)成為經濟的主導。為了保證公司運行的穩(wěn)定和效益，國內企業(yè)在引進國外經驗的基礎上，不斷探索出有中國特色的全面預算管理制度，涌現出如中國石化、寶鋼集團、國投集團、美的集團、物美股份等眾多的成功案例。
　　綜觀管理會計各大方法在我國企業(yè)的應用情況，預算管理無疑是當前在中國企業(yè)應用面最廣、應用量*5的管理會計方法，但就應用的程度而言，仍不夠深入，真正推行全面預算管理的企業(yè)并不太多。
　　不同企業(yè)差距巨大
　　就應用情況而言，盡管預算管理在中國企業(yè)已經取得了較為廣泛的應用，但企業(yè)應用仍大多停留在財務預算和業(yè)務預算的階段，全面預算管理在企業(yè)中的應用仍相對較少，且在不同行業(yè)間呈現出極大的差異。而對于戰(zhàn)略預算，更是只有少數標桿企業(yè)開始進行了一些有意義的探索，取得了一些較為成熟的經驗。
　　基于主管部門的推動作用和企業(yè)發(fā)展規(guī)模等因素，總體而言，以央企為首的國有企業(yè)對預算管理應用領先于民營企業(yè)和其他所有制企業(yè)，出現了一大批全面預算管理的成功經驗。
　　民營企業(yè)的預算管理水平則呈現出極大的差異性，既涌現出諸如海爾、美的等標桿企業(yè)，物美、九陽、特步、探路者等成功企業(yè)，也仍有很大一部分企業(yè)，尤其是一些規(guī)模較小、管理和業(yè)務模式相對簡單的企業(yè)，尚處于沒有采用預算管理或預算管理的初級階段。
　　從行業(yè)而言，在傳統制造業(yè)，全面預算管理獲得了較為成功的應用。這不僅僅因為這類企業(yè)普遍面臨較大的競爭壓力，對精益化管理的需求更為迫切，還因為這類企業(yè)的組織架構和盈利模式較為清晰，在全面預算管理體系建設上重點比較突出。
　　同時，在一些競爭激烈，管理模式和業(yè)務模式復雜，精細化程度較高的行業(yè)中，全面預算管理呈現出了更多更深入的應用。
　　比如保險企業(yè)。近年來，保險企業(yè)間競爭日趨白熱化。同時，保險企業(yè)的盈利模式也由主要依靠不確定性較高的承保利潤轉向獲取收益更為穩(wěn)定的投資收益。這加大了保險企業(yè)管理和業(yè)務模式的復雜性，令保險企業(yè)更為關注全面預算管理在確定目標、盈利預測和風險控制等方面的價值。國內保險企業(yè)，如人保財險、新華保險、太平人壽、百年人壽等，均紛紛運用全面預算管理并取得了成功。
　　規(guī)模不同，方法不同
　　從企業(yè)規(guī)模而言，單體企業(yè)與集團企業(yè)對全面預算管理的應用呈現出截然不同的方法體系。
　　多元化發(fā)展的集團企業(yè)由于組織結構龐雜，管理層級眾多，在全面預算體系建設上需要考慮企業(yè)的管控模式，考慮不同層級企業(yè)的不同定位和作用，需要兼顧不同產業(yè)、不同層級主體的業(yè)務特點和管理需求，因此，其全面預算管理呈現出更為復雜的體系特點。
　　以中鐵股份為例。作為一家擁有千億資產、涉足多產業(yè)、多國家的全球性公司，中鐵在全面預算管理體系的建設上堅持以公司戰(zhàn)略為導向，以項目和業(yè)務為基礎，確定了區(qū)別不同層級，劃分不同期間，覆蓋所有業(yè)態(tài)，涵蓋預算全部流程，體現從業(yè)務到財務，融創(chuàng)新性、科學性和可操作性于一體的全面預算管理體系，這一體系可用15個字概括，即“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務到財務”。
　　分層級，即結合中鐵的組織結構和管理需求，以中鐵及各單位各層級為主體，分總部、二級集團公司、三級及以下公司和基層單位這4 個層級分別建立全面預算管理體系，并區(qū)分各層級的全面預算管控重點，對每個層級進行了通用性和個性化相結合的預算體系設計。
　　分業(yè)態(tài)，即全面預算管理體系覆蓋了中鐵及其下屬各單位的所有業(yè)態(tài)，針對不同業(yè)態(tài)的業(yè)務特點，分別建立了適用的全面預算管理體系。
　　全流程，即預算體系覆蓋到公司管理全流程和全面預算管理全流程。
　　從業(yè)務到財務，即從公司業(yè)務出發(fā)，在具體的預算管理過程中，無論從預算指標設計、分解，還是預算編制、預算分析等，都要與公司業(yè)務活動緊密貼合，并最終通過財務指標反映公司業(yè)務。
　　而單體企業(yè)由于業(yè)務單一，管理層次較少，更多是體現在經營體層面的預算體系建設。即便是規(guī)模較大的單體企業(yè)，由于業(yè)務簡單，在預算邏輯上也相對簡單明了，對業(yè)務過程的分析和還原是這類企業(yè)全面預算管理的核心。
　　以玉柴股份為例。和多數制造企業(yè)一樣，玉柴采用的是“以銷定產”的運營模式。為了充分運用全面預算管理以實現對企業(yè)的全面管控，玉柴對自身的核心業(yè)務，即生產、采購、銷售等環(huán)節(jié)進行了全面了解，同時，考慮到關鍵指標，構建出業(yè)務聯系，以銷售為起點，倒推生產和采購的數據，通過對業(yè)務過程的逐一還原，明確生產預算、銷售預算、采購預算和成本預算的邏輯，并在此基礎上形成預算結果。
　　從粗放走向精細
　　盡管不同企業(yè)間對預算管理的應用差異較大，但一個令人欣喜的趨勢是，近年來，隨著預算管理在中國企業(yè)應用量的迅速增長，即使在一些傳統的管理粗放型行業(yè)，對全面預算管理的認識也日益深刻，應用日益廣泛。
　　比較典型的如地產行業(yè)，出于資金密集型企業(yè)在連年政策調控下所承受的巨大資金壓力，以及對預算在資金管理、成本控制等方面作用的日益認同，金融危機后，地產企業(yè)紛紛開始推行全面預算管理建設。這里面既有全國性的地產龍頭企業(yè)如恒大、萬科等，也有業(yè)界知名企業(yè)，如金融街、瑞安等，還有地方地產企業(yè)，如萊蒙、魯商置業(yè)等。地產企業(yè)全面預算管理呈現遍地開花的態(tài)勢，獲得了日益蓬勃的發(fā)展。
　　以瑞安地產為例。2008 年，當地產企業(yè)紛紛陷入資金鏈危機時，瑞安斥資啟動了全面預算管理的建設。結合短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，瑞安形成了月度、年度，甚至未來9 年的預算體系，令管理層得以更有效地跟蹤項目預算，提前了解資金回收情況，控制開發(fā)成本，并對可能發(fā)生的資金短缺擬定融資計劃。
　　近年來，盡管瑞安也曾遭遇現金流“饑渴”，但每每憑借事前精準的預測和規(guī)劃確保資金的安全無虞。全面預算管理的價值由此可見一斑。
　　
　　　　
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