時(shí)常有管理者苦惱這個(gè)問(wèn)題：為何績(jī)效管理制度推行和實(shí)施起來(lái)這么難？本文以三大點(diǎn)與讀者分享個(gè)人的淺見(jiàn)。先說(shuō)一個(gè)普偏現(xiàn)象：不知您是否也感受過(guò)，企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，往往著眼于處理績(jī)效管理本身的問(wèn)題，卻忽略了績(jī)效管理以外的問(wèn)題，導(dǎo)致績(jī)效管理不順暢或流于形式？
　　一、績(jī)效管理以外的問(wèn)題
　　一個(gè)長(zhǎng)期績(jī)效管理低效、甚至是無(wú)效的企業(yè)，通常都已經(jīng)積累各種管理問(wèn)題，如同一個(gè)患有慢性胃炎的病人，長(zhǎng)期的消化不良，必定會(huì)影響其他五臟六腑的功能，而非只危害到腸胃。
　　而企業(yè)長(zhǎng)期積累的種種疾病中，最常見(jiàn)、也對(duì)績(jī)效管理傷害*5的，就屬組織設(shè)計(jì)問(wèn)題。所以，在推行績(jī)效管理時(shí)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須提早解決組織運(yùn)作構(gòu)架問(wèn)題（單靠HR是無(wú)法解決的，梳理組織結(jié)構(gòu)須有CEO的權(quán)限），或者是同時(shí)解決，才能使績(jī)效管理順利落地。
　　常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)的五大問(wèn)題如下：
　　1、橫向流程不暢。
　　部門(mén)間的橫向流程未梳理清晰，導(dǎo)致驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)不明確。例如：某企業(yè)銷(xiāo)售指標(biāo)達(dá)成率的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)之一是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，如果沒(méi)有生產(chǎn)單位為生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率負(fù)責(zé)，造成成品缺貨，就有可能導(dǎo)致銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售指標(biāo)達(dá)成率無(wú)法達(dá)標(biāo)。
　　2、組織層級(jí)過(guò)多。
　　“因人設(shè)事”，形成組織“疊床架屋”，導(dǎo)致崗位分工不合理。崗位分工不合理，自然就無(wú)法為該崗位核定出正確的績(jī)效。例如：CEO下設(shè)的“副總“并非HR專(zhuān)業(yè)出身，但分管HR部門(mén)。當(dāng)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的時(shí)候，到底是HR分管副總還是HR部門(mén)主管該為HR部門(mén)負(fù)責(zé)，就比較難進(jìn)行有效的區(qū)分。
　　3、組織功能不全。
　　重要的績(jī)效指標(biāo)，缺乏專(zhuān)職的部門(mén)或是崗位負(fù)責(zé)。例如：工廠雖然明白應(yīng)該首先保證的員工的生產(chǎn)安全，但是在工廠內(nèi)卻沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)職負(fù)責(zé)安全的安全管理部門(mén)或崗位。
　　4、部門(mén)定位不正確。
　　組織設(shè)計(jì)時(shí)，未考慮部門(mén)彼此的制衡、協(xié)調(diào)等功能。例如：企業(yè)將品質(zhì)管理部門(mén)設(shè)在生產(chǎn)單位之下，容易產(chǎn)生“球員兼裁判”的隱憂(yōu)。
　　5、決策權(quán)限與崗位職責(zé)不匹配。
　　授權(quán)過(guò)度或是不充分。例如：企業(yè)雖然運(yùn)用毛利考核銷(xiāo)售經(jīng)理的績(jī)效，卻沒(méi)有給予銷(xiāo)售經(jīng)理適度的定價(jià)權(quán)限，這種績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上只是片面地考核了銷(xiāo)售量。對(duì)于以上幾個(gè)常見(jiàn)的組織運(yùn)作構(gòu)架問(wèn)題，如果CEO與HR不先進(jìn)行分析和梳理，就強(qiáng)行推進(jìn)績(jī)效管理項(xiàng)目，其實(shí)行的慘狀可想而知。
　　二、績(jī)效管理本身的問(wèn)題
　　談完績(jī)效管理以外的問(wèn)題，咱們?cè)僬務(wù)効?jī)效管理本身的問(wèn)題。我發(fā)現(xiàn)，幾乎每家企業(yè)多少都有以下的誤區(qū)：
　　1、誤解與誤用績(jī)效管理的目的：
　　管理者將績(jī)效管理視同于考核，或是將績(jī)效管理視為調(diào)薪與獎(jiǎng)金分配的工具。正確的認(rèn)知是：績(jī)效管理的主要目的是為了提升績(jī)效，是一種上司與下屬之間、部門(mén)與部門(mén)之間、公司與客戶(hù)之間的持續(xù)性雙向溝通工具。
　　2、管理者置身事外：
　　職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為績(jī)效管理是HR部門(mén)的工作，公司的績(jī)效管理制度是自己日常的負(fù)擔(dān)?；蛘撸?jīng)理人雖然認(rèn)同績(jī)效管理的重要性，實(shí)際上卻不愿意投注心力，或缺乏相關(guān)的管理技能來(lái)執(zhí)行與落實(shí)。
　　3、缺乏系統(tǒng)觀：
　　設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度時(shí)，誤將績(jī)效管理視為單一工具，沒(méi)有與其他HR管理模塊進(jìn)行聯(lián)系、掛鉤。例如：崗位職責(zé)與權(quán)限、計(jì)劃性人才力調(diào)整、培訓(xùn)需求、年度調(diào)薪、浮動(dòng)薪資與獎(jiǎng)金、晉升、接班人計(jì)劃、快速精英養(yǎng)成計(jì)劃、人才力素質(zhì)模型等等，都應(yīng)該與績(jī)效管理形成一個(gè)連動(dòng)的系統(tǒng)。
　　4、個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效不掛鉤：
　　許多企業(yè)的績(jī)效管理從起點(diǎn)（績(jī)效目標(biāo)設(shè)定）即發(fā)生錯(cuò)誤，績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有緊跟戰(zhàn)略規(guī)劃，或是公司根本沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成與組織的成敗無(wú)關(guān)。凡事皆有成本，有成本就必須有回報(bào)，績(jī)效管理當(dāng)然也是一種成本，回報(bào)必須是個(gè)人績(jī)效的提升與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，戰(zhàn)略規(guī)劃就是績(jī)效管理的起點(diǎn)，所以HR必須輔佐CEO建立戰(zhàn)略規(guī)劃流程，讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)成為績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的起點(diǎn)。
　　5、執(zhí)行力浪費(fèi)在討價(jià)還價(jià)：
　　筆者常見(jiàn)在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，員工幾乎把所有的精力，放在與上司的討價(jià)還價(jià)上。最終，績(jī)效管理淪落為上級(jí)與下級(jí)之間的博弈。管理者能掌握下屬的績(jī)效瓶頸、找出提升績(jī)效的工作方法，才是具有執(zhí)行力的a1表現(xiàn)。
　　三、上下“大鍋飯”
　　其實(shí)，“大鍋飯”現(xiàn)象在同事之間反而不常見(jiàn)，上司與下屬之間的大鍋飯現(xiàn)象才最為普偏。企業(yè)績(jī)效管理不能落地的“進(jìn)階”問(wèn)題之一，就是無(wú)法區(qū)分上司與其下屬的績(jī)效。我們透過(guò)以下案例來(lái)具體看看，如何區(qū)分上司與下屬的的績(jī)效定位：
　?。ǜ纳魄埃┎灰讌^(qū)分上下大鍋飯的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定
　　1.高層主管的KPI：營(yíng)業(yè)目標(biāo)80億
　　2.中層主管的KPI：承接上司目標(biāo)，完成共80億
　　3.基層主管的KPI：承接上司目標(biāo)，完成共80億
　?。ǜ纳坪螅┤菀着袛嗌纤九c下屬貢獻(xiàn)度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定
　　1.高層主管的KPI：戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入通訊市場(chǎng)，使公司三年后的通訊產(chǎn)品營(yíng)收達(dá)到總收入的20%
　　2.中層主管的KPI：開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，今年平均每個(gè)新客戶(hù)能夠達(dá)成5億元的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，完成共15億的營(yíng)業(yè)額
　　3.基層主管的KPI：帶領(lǐng)一線(xiàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，提升舊客戶(hù)銷(xiāo)量的5%，完成65億的營(yíng)業(yè)額
　　所以，績(jī)效管理要落地，筆者建議主管個(gè)人績(jī)效與下屬團(tuán)隊(duì)績(jī)效就不應(yīng)混為一談。
　　 　　
　　　　
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