作業(yè)成本汁算是80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史。在這20多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本計(jì)算在許多先進(jìn)的公司中得以實(shí)施，并取得了卓著的成效。但是在我國，實(shí)施作業(yè)成本計(jì)算的企業(yè)卻很少。究其原因，我認(rèn)為，主要是我國企業(yè)的管理者不了解作業(yè)成本計(jì)算能給予他們什么幫助。在他們看來，作業(yè)成本計(jì)算無非是提供了更加精確的產(chǎn)品成本信息，而這似乎與他們沒有太大的關(guān)系。這正是本文要探討的主題——ABC在管理上的應(yīng)用。
　　一提到作業(yè)成本計(jì)算，了解它的人的腦海中馬上就會(huì)聯(lián)想到精確的產(chǎn)品成本。的確，作業(yè)成本計(jì)算首先將企業(yè)所消耗的制造費(fèi)用通過資源動(dòng)因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動(dòng)因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本計(jì)算改進(jìn)了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(chǔ)(例如:直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)等等)的弱點(diǎn)，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。但是，更精確的產(chǎn)品成本信息只是手段而不是我們的最終目的，我們的目的是企業(yè)的管理者利用這些數(shù)據(jù)來改進(jìn)管理，從而提高企業(yè)的利潤。如果數(shù)據(jù)的最終使用者——企業(yè)的管理人員不參與進(jìn)來，即便是會(huì)計(jì)人員得出再完美的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說也是毫無益處的。
　　ABC是一個(gè)關(guān)于資源消耗的模型
　　在探討作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用問題之前，首先企業(yè)的管理者應(yīng)該明確一個(gè)問題。那就是作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)關(guān)于企業(yè)資源如何被消耗的模型，而不是一個(gè)關(guān)于企業(yè)如何開銷的模型。在這里，企業(yè)的開銷指的是企業(yè)的花費(fèi)。這是一個(gè)很重要的區(qū)別。因?yàn)樵谝黄髽I(yè)內(nèi)部，資源的消耗和企業(yè)的開銷往往并不是同時(shí)改變的。
　　我們舉一個(gè)例子來說明這個(gè)問題。例如，某一位工作人員最多可以維護(hù)50種原材料，并且他現(xiàn)在處于滿工作量狀態(tài)?，F(xiàn)在我們假設(shè)由于企業(yè)放棄了某一種產(chǎn)品的生產(chǎn)而使得該工作人員維護(hù)的原材料變成了40種。在這種情況下，企業(yè)對原材料維護(hù)這種作業(yè)和維護(hù)原材料人工這項(xiàng)資源的消耗降低了，但是，在一般情況下，該工作人員還會(huì)繼續(xù)維護(hù)剩余的40種原材料，此時(shí)企業(yè)該項(xiàng)維護(hù)人員的開銷并不會(huì)相應(yīng)地減少。只有當(dāng)企業(yè)放棄掉5種產(chǎn)品而不再需要維護(hù)所有的50種原材料時(shí)，企業(yè)該項(xiàng)維護(hù)人員的開銷支委會(huì)相應(yīng)地減少。
　　如果企業(yè)采用了一個(gè)關(guān)于企業(yè)開銷的模型，前4種產(chǎn)品的放棄對企業(yè)的影響會(huì)遭到忽視，只有當(dāng)?shù)?種產(chǎn)品被放棄并且該維護(hù)人員被派去做其他工作時(shí)，該事項(xiàng)對企業(yè)造成的影響才能被感覺到。因此，一個(gè)關(guān)于企業(yè)開銷的模型不能提前預(yù)示管理者放棄一些產(chǎn)品而可能造成的成本節(jié)約。與其相反，由于作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)關(guān)于資源消耗的模型，因此它能夠幫助管理者估計(jì)由于某一決策而造成的資源消耗的改變通過報(bào)告資源消耗的改變，作業(yè)成本法可以使管理者清楚估計(jì)到可能發(fā)生的企業(yè)開銷的改變。
　　ABC在管理上的應(yīng)用
　　首先，企業(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本計(jì)算提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，以便使他們收到的收人與他們所付出的成本能夠匹配。例如，對于大批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計(jì)算我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法所得出的成本低，這時(shí)價(jià)格就可以被適當(dāng)定的高一些；而對于小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計(jì)算我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法所得出的成本高，這時(shí)價(jià)格就應(yīng)該被適當(dāng)定的高一些，以便使該產(chǎn)品不至于虧損。在現(xiàn)實(shí)生活中，不乏由于估測的產(chǎn)品成本信息不精確而造成定價(jià)失誤和企業(yè)利潤受損的例子。例如剛才談到的小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，現(xiàn)在我們假設(shè)共有A企業(yè)和B企業(yè)兩家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，并且A企業(yè)基于作業(yè)成本計(jì)算所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價(jià)，而B企業(yè)是基于傳統(tǒng)成本法所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價(jià)。我們假設(shè)基于作業(yè)成本計(jì)算信息的產(chǎn)品總成本為40元，而基于傳統(tǒng)成本法信息的產(chǎn)品總成本為30元，并且假設(shè)兩個(gè)企業(yè)都在總成本的基礎(chǔ)上增加相同的成本利潤20%來確定價(jià)格。則A企業(yè)該產(chǎn)品售價(jià)為48元，而B企業(yè)該產(chǎn)品售價(jià)為36元。在質(zhì)量相同的情況下，顧客當(dāng)然會(huì)爭相購買B企業(yè)的該產(chǎn)品。此時(shí)B企業(yè)也許正在心中竊喜，但實(shí)際上，它售出的該產(chǎn)品越多，則企業(yè)的虧損越多。
　　其次，企業(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本計(jì)算所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。現(xiàn)在，隨著時(shí)代的變遷，顧客對于產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化和個(gè)性化，這就便得企業(yè)不得不面對改變現(xiàn)有產(chǎn)品組合的問題。越來越多的企業(yè)選擇了生產(chǎn)小批量、多樣化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。但是在估計(jì)該戰(zhàn)略對企業(yè)成本所造成的影響這個(gè)問題上，許多管理者存在著錯(cuò)誤的想法，他們認(rèn)為許多成本，尤其是制造費(fèi)用是固定的，因此從大批量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向小批量特制產(chǎn)品并不會(huì)引起企業(yè)成本的明顯變化。但是，新的產(chǎn)品組合由于包含許多小批量特制產(chǎn)品，它對于批層次和產(chǎn)品層次的支持性作業(yè)將會(huì)有較多需求。如果企業(yè)沒有多余的生產(chǎn)能力來實(shí)施這些作業(yè)，則企業(yè)將必須負(fù)擔(dān)增加的開銷來購買用于實(shí)施這些作業(yè)的資源。利用作業(yè)成本計(jì)算這一方法，管理者們可以預(yù)先比較精確地估計(jì)出每一種產(chǎn)品組合的成本，因而可以作出正確的產(chǎn)品組合決策。當(dāng)然定價(jià)和產(chǎn)品組合并不是孤立的兩個(gè)問題，管理者可以把定價(jià)作為手段來達(dá)到a1的產(chǎn)品組合。例如，管理者通過提高小批量特制產(chǎn)品的價(jià)格和降低大批量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的價(jià)格可以使它們的收入與成本更好地配比，同時(shí)，這一舉措還有-項(xiàng)附加成果，那就是可以鼓勵(lì)客戶多購買大批量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品而少使用小批量特制產(chǎn)品。同樣，通過提高虧損或低利潤產(chǎn)品的價(jià)格的方法，企業(yè)可以逐漸擠出那些虧損和低利潤產(chǎn)品并調(diào)整自已的產(chǎn)品組合以達(dá)到利潤*5化。另外，企業(yè)的管理者還可以利用作業(yè)成本計(jì)算所提供的信息作出合理的預(yù)算，以便使企業(yè)對資源的供給與企業(yè)對資源的需求相匹配，從而消除傳統(tǒng)預(yù)算方法下容易出現(xiàn)的預(yù)算空額問題，更好地對企業(yè)的資源進(jìn)行管理和處置，異提高企業(yè)利潤。在作業(yè)成本計(jì)算所提供信息的幫助下，管理者們可以清楚而準(zhǔn)確地看到企業(yè)將來對資源的需求和企業(yè)現(xiàn)在對資源的提供之間的差額，并改進(jìn)企業(yè)將來對資源的提供和提高企業(yè)的利潤。對于那些預(yù)計(jì)供給量小于需求量地資源需要額外的企業(yè)開銷來得到補(bǔ)充;而對于那些預(yù)計(jì)供給量多于需求量的資源，則管理者可以采取行動(dòng)將這些對資源需求的減少轉(zhuǎn)化為企業(yè)開銷的減少，管理者可以采取如下行動(dòng)來消除多余的資源:賣掉或報(bào)廢舊機(jī)器而不再更換它們，對由于退休或其他原因離開企業(yè)而造成空缺不再進(jìn)行補(bǔ)允，將員工從不再需求的作業(yè)崗位重新安排到人員緊缺的作業(yè)崗位，或者裁去多余員工。這些行為使企業(yè)能夠用少量的開銷來獲取同樣多的收入，從而增加了企業(yè)的利潤。當(dāng)然，除此之外作業(yè)成本計(jì)算還可以有很多其他方面的應(yīng)用，例如：定單報(bào)價(jià)、自制或購買分析和投資評估等。從實(shí)質(zhì)上看，作業(yè)成本計(jì)算就是一種制定更加精確的資源消耗模型的工具，它可以使企業(yè)的管理者更加準(zhǔn)確地預(yù)測到企業(yè)對資源的消耗，并據(jù)此作出比在傳統(tǒng)成本制度下更加合理的決策，因而增加企業(yè)的利潤。
 　
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