云計算時代，企業(yè)需要實證主義大師，洞察技術(shù)商業(yè)價值的迭代主義者，和大無畏的創(chuàng)業(yè)家，來制定企業(yè)戰(zhàn)略。
　　云計算正在改變一切，不僅僅是信息技術(shù)的交付模式和商業(yè)模式，也包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。企業(yè)的戰(zhàn)略制定者們?nèi)绻€沒有意識到這一點的話，那么他們只能算是20世紀(jì)的管理者。GigaOM專欄作家Prabhakar Gopalan認(rèn)為，云計算引發(fā)了五大企業(yè)戰(zhàn)略變革，整理如下：
　　一、敏捷戰(zhàn)略
　　多年以來，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者擅長分析價值鏈，運用類似波特五大競爭力或藍(lán)海戰(zhàn)略等框架制定戰(zhàn)略，框架式戰(zhàn)略的前提假設(shè)是：世界可以用一個相對靜態(tài)的，可以定義的模型來模擬。這意味著框架式戰(zhàn)略需要問題涉及的變量都是已知的，且變化節(jié)奏很慢。
　　而云計算并不適用于框架式戰(zhàn)略模式，未知因素太多，而且大多未知因素的變化也很快。云計算時代小企業(yè)也能快速開發(fā)出高價值產(chǎn)品，快速發(fā)展上百萬用戶并占領(lǐng)市場，對此傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論中的競爭策略，供應(yīng)與需求預(yù)測等都絲毫排不上用場。
　　在云計算時代，傳統(tǒng)的框架式企業(yè)戰(zhàn)略方法和模型已經(jīng)過時，企業(yè)需要更加敏捷的戰(zhàn)略來解決問題。
　　二、技術(shù)思維
　　隨著傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略模型的過時，基于這些模型的運營管理者也隨之過時。一個擁有MBA學(xué)位，但對云計算及其技術(shù)原理一無所知的管理者根本無法指導(dǎo)公司開發(fā)面向未來的產(chǎn)品。思科的首席執(zhí)行官錢伯斯曾經(jīng)說：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是那些背著手就能搞定一切的人，但未來的偉大領(lǐng)導(dǎo)必須了解技術(shù)。不是從極客層面，而是從可行的業(yè)務(wù)方法角度。”
　　云時代企業(yè)需要的戰(zhàn)略家，應(yīng)當(dāng)是了解一線產(chǎn)品技術(shù)，了解消費者需求，能動手制作產(chǎn)品原型的技術(shù)專家或企業(yè)實干家（例如喬布斯），而不是一個對著PPT夸夸其談，畫餅充饑的空談家。
　　在涉及云計算的企業(yè)發(fā)展計劃會議上，那些由著名咨詢公司前員工組成的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊將不再有一席之地。讓這些人去制定不太需要云計算知識的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（不涉及云計算的戰(zhàn)略將越來越少），或者重新培訓(xùn)他們。要知道，紐約市市長都聲稱要學(xué)習(xí)編程，培養(yǎng)技術(shù)思維。
　　三、產(chǎn)品掛帥
　　如果你向你的企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊咨詢下一波創(chuàng)新趨勢，那么你又OUT了。去問那些直接面向客戶的產(chǎn)品團(tuán)隊吧。他們才能告訴你企業(yè)的下一桶金或者業(yè)務(wù)增長點在哪里。正如GrubHub的首席執(zhí)行官Matt Maloney所言：“戰(zhàn)略都是紙上談兵，*10檢驗產(chǎn)品的方法就是拿給客戶。”
　　四、長尾經(jīng)濟與細(xì)粒增長（Granular Growth）
　　那些習(xí)慣于經(jīng)營數(shù)十億美元生意，壟斷市場的企業(yè)大多采取客戶鎖定戰(zhàn)略，緩慢升級產(chǎn)品，一點一點壓榨客戶。云計算則正在顛覆這些企業(yè)賴以成名的生產(chǎn)、分銷和定價模式。例如一家軟件巨頭過去可以通過售價高達(dá)上千美元的軟件授權(quán)費獲利，但現(xiàn)在他們必須面對更加靈活的云計算軟件企業(yè)的競爭，云計算的軟件交付模式（SaaS）讓企業(yè)每月只需支付數(shù)美元就能享受到同樣甚至更好的軟件服務(wù)。
　　云計算時代，企業(yè)需要重新審視其競爭戰(zhàn)略和增長預(yù)期——大企業(yè)能否適應(yīng)聚沙成塔的長尾收入模式？亞馬遜的AWS云計算服務(wù)花了八年時間才做到十億美元的年收入規(guī)模，而它的競爭對手Rackspace，花了幾乎同樣的時間才做到1.88億美元的年收入。
　　云計算經(jīng)濟模式往往意味著收入和利潤的增長更加量化，但增長周期（和產(chǎn)品生命周期）也更長。例如，印象筆記（Evernote）大多數(shù)產(chǎn)品的平均用戶收入（ARPU）都不到2美元。
　　五、收購失效
　　大多數(shù)非云計算型企業(yè)都選擇通過兼并和收購云計算創(chuàng)新企業(yè)來實現(xiàn)增長或“云化”。這些企業(yè)兼并案例的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)互補，收購知識產(chǎn)權(quán)，并在經(jīng)營多年的渠道中分銷。
　　但問題在于，所謂的業(yè)務(wù)互補往往意味著大幅消減成本。傳統(tǒng)企業(yè)常見的“成本屠夫”們根本不了解創(chuàng)新和體驗的發(fā)生機制（往往會把重要的業(yè)務(wù)或團(tuán)隊給砍掉，舉個不巧當(dāng)?shù)睦尤缁萜帐召弚ebOS），一個常見的情況是，一家創(chuàng)新性的云計算企業(yè)被傳統(tǒng)企業(yè)收購后，被徹底“消化”掉。
　　至于知識產(chǎn)權(quán)，大多數(shù)云計算企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)都與設(shè)計有關(guān)——用戶界面或用戶體驗，這些用傳統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)條款很難衡量其價值。此外，由于大量采用開源軟件和眾包技術(shù)，云計算企業(yè)其實也沒有多少知識產(chǎn)權(quán)。
　　最后，收購者的分銷渠道對于云服務(wù)來說也意義不大。因為云服務(wù)的交付模式與傳統(tǒng)服務(wù)完全不同，數(shù)以千計的公司每周通過開源軟件開發(fā)不計其數(shù)的應(yīng)用上傳到應(yīng)用程序商店，任何用戶都可以通過互聯(lián)網(wǎng)訪問這些應(yīng)用。傳統(tǒng)企業(yè)在這個新的價值鏈和渠道上幾乎沒有什么投入和積累。
　　綜上：企業(yè)需要什么樣的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？
　　在云計算時代，企業(yè)需要的戰(zhàn)略決策制定者應(yīng)當(dāng)能夠克服對激進(jìn)的服務(wù)交付方法的個人偏見，能夠同時通過技術(shù)和商業(yè)范型這兩個鏡筒觀察世界，樂于親自審視*7的應(yīng)用，并能以創(chuàng)業(yè)企業(yè)的方式去預(yù)測市場規(guī)模和機遇。云計算時代，企業(yè)需要實證主義大師，洞察技術(shù)商業(yè)價值的迭代主義者，和大無畏的創(chuàng)業(yè)家，來制定企業(yè)戰(zhàn)略。
 　
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